怎样评估招聘工作

年度招聘、员工流失总结与计划

第1课：如何评估2013年招聘工作成效？

进入12月，又到了该进行年度总结和制定计划的时候。今年的招聘工作成效如何，怎么来总结评估？你的招聘完成人数、质量、招聘时间、招聘费用等各个方面做得如何？受企业性质、规模及招聘工作要求的不同，大家可能各有各的评估侧重点。那么，请问：

1、截止目前，你们公司今年实际招聘到位多少人？

A、0 B、1-20 C、20-100 D、101-500 E、501-1000 F、1000以上

2、你会怎么来评估本年度招聘工作成效？具体的评估内容或报告又是怎样的？结合企业实际，请详细分享。

F、1000人以上。

整体来看，2013年的招聘工作考核得分到年底时可能会在80分以上，一是没有出现各部门投诉说招聘不到位而影响某某工作的事情，招聘数量上得到充分的保证；二是在招聘费用上控制得较好，可以大胆预测，今年不会超支；三是在招聘渠道上得到了较好的拓展，特别是派遣工的使用有了突破。下面，对截止目前的今年招聘工作成效与大家进行分享：

1、招聘数量完成较好。

今年招聘工作春节后、六七月份呈现二波需求旺盛的势头，主要是根据公司订单增

加而需要增加产线来决定的，平时就是补充正常流失人员的招聘。截止目前，今年招聘入职人数达2700人，比年初计划还超出200人左右，这是因为有突然增加用人需求的原因。

在应对招聘工作时，公司虽然制定了年度招聘计划，各部门也制定了年度用人需求，但“计划不如变化快啊”。在具体应对以上二波用人旺季上，我们采取了自招、推荐、走场镇、到现场、找派遣等各种方式，用人部门用人需求采取每周协调制，有时甚至周五还不知道下周的具体用人数量（有的订单可能会随时更改），所以不得不动用派遣机构适当为我司储备一点人员，所以，在满足生产一线普工及一般职能人员的用人需求上，我们是百分百完成了。这中间的联络、技巧和辛酸只有就会过“混乱用人需求”的人才能体会到。

由于公司薪资福利相对比较完善，职能部门人员流失较少，即使有人离职，网上投递来的或经人推荐的简历都很多，选择面非常大，根本不存在招聘难度；中高层人员更是没有流失。

2、招聘费用控制很好。

在费用预算时，我们主要对现场招聘、网站、走场镇、派遣、校招、印刷、出差等费用进行了分项，其中，网站就由去年的三年变成了二家，节约了一些费用；现场选择了一些不需要费用的场次，只是重点的参加几场双选会；校招也比去年有明显减少。截止目前，招聘费用是不会超支的，但我们的招聘效果却没有因此而降低。

费用控制较好，我们只是将可能招聘人才效果较好的渠道进行了优化，那些效果不好的渠道就果断放弃（比如：全国性的招聘网站我们就只用了一家，招聘的同时为公司起到一定广告作用），那些花费用较高的现场招聘我们就很少去了（普工不会去现场，技工

基本可以通过网上或推荐实现）。

当然，今年这些招聘优化方法明年不一定适用，我们采取的办法是：及时与用人部门沟通，对需求数量、其他特殊要求进行细化与明确；了解周边企业特别是同行的招聘情况；与部门和派遣公司保持密切联系，争取利用好所有优惠。我想，明年我们还会对具体的招聘渠道和方法进行一些新的优化。

3、招聘渠道较好拓展。

我们原来是不怎么使用派遣的，认为派遣工管理起来比较麻烦，特别是劳动关系、工伤、社保等事项，因为不少派遣公司不正规。但在今年春节后，我们大胆启用了派遣工，首先我们选择那些相对规范一些的派遣公司，在派遣工使用上是逐渐上量、边上边考查的，对信誉好、出现严重违法（如社保不及时购买）的派遣公司果断与其终止合作，这在很大程度上满足了一线员工的用人需求。

随着今年7月新劳动合同法对派遣行为的规范化，本地劳动部门也加大了监查力度，一些不规范的派遣公司只能关门转行，外地正规的派遣公司进入本地，我们的选择面变大了，目前与我们合作的派遣公司有5家，平时沟通频率是比较高的，很多问题都化解在交流沟通中，所以，守法、真诚、共赢，才能长期合作。

除了派遣以外，我们原来的内部推荐工作进行了完善，提高推荐人的奖励，同时缩小了被推荐人的范围（目前仅仅为生产一线女普工），这是根据我们招聘工作难易程度而定期修正的。

4、人员质量完成较好。

去年，我们在普工招聘上的条件和要求是不高，只要身体健康、年龄适当很容易进入公司当普工，今年，我们进行了入职基本知识能力测试，设置了最高年龄，规定了性别比例要求（男女比不能超过2：8），对那些测试成绩不太好、工作心态或愿望也不太强烈的就不能入职，所以，从用人部门的反馈上来看，普工质量有明显提高，当然，这些招聘门槛的设置并不是一成不变的，会根据招聘难易程度适当变化。

普通职员的招聘，并不是用人部门和HR部门能最终决定的，需要HR总监来批准，其他人员的招聘需要副总或总经理批准，比去年都上升了一个审批层级，从各部门领导反馈的情况来看，今年进来的员工素质有一定提高，主要表现在职业素养、工作习惯和沟通协调能力上，因为这些素质不是靠一天二天的培训达成的，是需要员工通过长期磨练而养成的。

5、招聘时间略有延迟。

在普工的招聘上我们基本是按时完成的，没有出现过延迟的现象，在各用人部门的反馈中可以看出来。只是在个别部门的技能人员招聘时，出现过延迟现象，这主要是因为这类技术人员专业比较偏，可供选择的人才不多，加之个别领导对人才的特殊要求（比如长相、性格、普通话要求等），截止目前，出现过3个岗位招聘入职的延迟，但延迟时间都不长，在一周到十天左右。

当然，招聘时间的确定不是用人部门说了算，相反是我们HR部门根据招聘难度、以往招聘情况来确定的，这些理由和根据由于比较充分，基本都能够说服各用人部门和上级领导。

在招聘时间上，我们根据多年的招聘总结，制定了各职位的大致招聘时间控制汇总

表，每年底都会根据实际情况更新和完善，以指导和考核我们平时的招聘工作，当然，个别特殊招聘情况出现的延迟，确有充分理由或突发情况的，是可以经过协商再进行适当延长招聘时间的。

以上只是简单进行招聘效果的预总结，涉及的也只是主要方面和指标，到年底时，将会采用表格、柱状图、饼图等方式对招聘数量、达成率、质量、费用、渠道、满意度等进行全面的总结和分析，一般来讲，如此做成PPT，至少也有50页左右；然后依据公司明年规划制定明年的招聘计划和实施方案，这个方案和计划不经过四五次的讨论、修改是难以过关的。

总结过去才能计划未来，总结得越细致，未来工作才越容易达成，我认为，上级对下属的严格要求和专业指导是完成工作的最有力保障，所谓“严是爱、宽是害”啊，还是来借鉴学习下大家的好做法吧。

今天来谈谈招聘工作成效,招聘这年头对各个公司的HR来说都是一个苦差事,随着市场上的劳动力供应状况越来越严峻,大家可都是绞尽脑汁来进行此项工作,现在先从总的方面来对我司的招聘工作做一个简要的评价：

一、群策群力、完成招聘计划：截止11月底，人事部门对本年度制定的招聘计划完成情况良好，完成率达到95%左右，但人员招聘及时率略为偏低，只有80%左右，其原因基本有以下几点：1、部分员工离职未按公司制度提前一月申请，导致招聘时间过短，由于招聘专员的工作安排问题，造成时有人员延迟到位的情况发生；2、部分职位招聘情况严峻，人才市场人员比较稀缺，造成人员到位率偏低；但总体而言，人事部门基本能按计划完成招聘计划；

二、想方设法、拓宽招聘渠道：为更好地完成今年的招聘任务、满足各部门的用人需要，人事部门采取了各种各样的招聘手段进行招聘，主要有：网络招聘、猎头招聘、委托派遣公司招聘、员工介绍等形式进行招聘，招聘人员来源基本情况如下：委托派遣公司招聘占65%、网络20%、员工介绍15%；因为今年只有一个岗位利用了猎头招聘，所以忽略不计，因为项目比较分散，到人才市场摆摊招聘工作也是由派遣公司直接进行，所以归入委托派遣公司招聘一项；另外，人事部门还充分利用网络招聘的优势，委托网络公司人员代为寻找简历；除此之外，我们还配合集团一起进行了几次校园招聘，但是应届生对我公司来说暂时还派不上用场，所以，招聘人数也暂时没有列入公司计划及实绩当中；

三、作好规划、控制招聘成本：在今年整体经济环境不太理想的状态下，人事部门一方面采取多方式招聘，另一方面实施一系列的措施留住招聘的人才，让招聘的人员能尽快适应岗位，减少流失率，今年招聘人才的试用期流失率较去年同期下降20%，从而有效的达到了降低招聘成本的目的；再者，因为将大部分招聘工作外包给人才派遣公司进行、有部分职员的招聘也委托网络公司代为寻找简历，所以招聘人员的事务性费用也大幅度削减，综上所述，公司整体的招聘费用较去年同期下降了30%；

备注：

1、因为年度具体数据尚未出炉，再加上12月本身是一个员工离职、入职的高峰期，所以，上面的数据都是一些不完全统计的数据；

2、当然，招聘工作中还存在很多不完善、不尽如人意的地方，因为今天只是谈成效，所以问题留待以后专题再谈，嘿嘿；

3、由于篇幅问题，此小结还是以文字为主，图表啥的，一概略过；具体的总结，

有机会再与大家分享；敬请期待。。。。。。

如何评估2013年招聘工作成效？

截至到目前，我们公司2013年实际招聘到位577人，一线操作人员占大多数，合计416人，占72%；基层管理岗位合计124人，占21%；公司各项目事业部人员、机关人员、中高层管理人员合计37人，占7%。

2013年我公司招聘工作评估内容和报告概述如下：

一、2013年招聘工作开展情况

（一）招聘工作概括

1、年初拟定的招聘计划

2012年年底根据公司各个单位、部室、事业部上报2013年人员需求计划，编制公司招聘的计划，主要包括的内容有：各个岗位的招聘渠道、计划招聘推进时间安排、招聘、面试、测评操作内容，入职报到流程，招聘费用预算等。

2、成立招聘工作小组，具体分工、规划

公司总经理挂帅，各个单位职能科室负责人任小组成员，人力资源部专人负责开展工作。

3、招聘工作流程

（二）招聘开展情况

1、具体招聘进程

分阶段进行，每一阶段的具体招聘安排情况。

2、招聘的结果

主要有：1）人员数量完成情况 2）到岗情况 3）新入职员工稳定性介绍等

3、招聘的费用使用情况

针对招聘费用的预算，就今年招聘的各项费用开支情况进行汇报

（三）招聘的数据汇总

1、招聘岗位数据汇总情况

2、部门招聘的数据汇总情况

3、招聘成本（费用）情况汇总

二、2013年招聘工作评估分析

我们公司招聘工作评估主要有：

1、录用人员数量评评估

（1）录用比

录用比=录用人数/应聘人数×100%

（2）招聘完成比

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

（3）应聘比

应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%

2、录用人员质量评估

录用人员的质量也可以通过用人部门的满意度、某职位的平均流动率或招聘重复率来考核，也可以通过所招聘录用人员的类型、职位、薪金等对人员招聘选拔工作的难度进行考察。

3、录用人员的成本评估

1）、招募成本

招募成本企业是为了吸引和确定其所需要的内外人力资源而发生的费用，其计算公式为：

招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+各类预付费用

2）、选拔成本

选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需要的时间）×选拔者工资率×候选人数

汇总申请资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料归总费）×候选人数

考试费用=（平均每人的资料费+平均每人的评分成本）×参加考试的人数×考试次数

（本企业）体检费=[（检查所需要的时间×检查者的工资率）+检查所需要的器材、药剂费] ×检查人数

3）、录用成本

录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费

4）、安置成本

安置成本=各种安置行政管理费用+必要的装备费+安置人员时间损失成本

5）、适应性培训成本

适应性成本是企业为新员工正式上岗前在企业文化，规章制度、基本技能等方面进行培训时所发生的费用。具体为：

适应性培训成本=（培训者的平均工资率×培训引起的生产效率的降低率+新员工的工资率×新员工的人数）×受训的天数+教育管理费用+资料费用+培训设备折旧费用

4、招聘工作的SWOT分析

S=Strength--公司在招聘工作上的优势

W=Weak--公司在招聘工作上的弱项

O=Opportunity--对招聘工作产生积极影响的外部因素

T=Threat--对招聘工作产生不利影响的外部因素

三、存在的问题和改进措施

实际招聘人数选D，101－500人。

蓝离职不久，说说之前公司的情况吧。因为今年年中新建了一个子公司，人事工作暂时由本部兼管，所以目前为止本年度招聘人数较多，约300人（老厂约200人，新厂约100人的样子）。至于本年的招聘成效，要从以下几方面来说：

1、 全年招聘计划完成率：

全年招聘计划完成率＝全年实际招聘人数／全年计划招聘人数*100%

估算了一下大概完成90%多，还有部分高级技工岗位较难招聘，普工也有缺口。虽然

本年度还有一个月，但由于部分岗位离职率较高，人员补充的临时招聘任务比计划要多，加上新厂筹建至开工期，时间紧，任务重，所以这一年的招聘量相对还是比较大的。

2、 实际招聘人数及岗位分析：

这里要根据招聘月报表进行汇总了。实际招聘包括基本信息及招聘渠道、面试情况、录用情况等。根据分析情况可以了解招聘岗位及人员的学历、年龄分布构成并汇总统计岗位面试率、报到率等等。找了张表格出来看看吧：

3、 招聘人员试用期留存率：

招聘人员试用期留存率＝ 招聘人员通过期人数／招聘总人数*100%

试用期留存率70%多，一个是普工的流失率较高，甚至有即来即走的情况；另一个是今年校园招聘的一批中职生试用期内走了不少。虽然也有试用期留存后仍然在本年度离职的人员，但其他岗位基本上能通过试用期留存下来。

4、 本年招聘人员流失率及全年员工流失率：

本年招聘人员流失率＝本年招聘人员离职人数／本年招聘总人数*100%

全年员工流失率＝本年离职总人数／（本年末总人数+本年离职总人数）*100%

人员流失率记得时有争论，有好几种计算方法，这里也不一一赘述了。前公司采用的是如上公式，通过这些数据了解本年度招聘人员的流失情况及原因分析，同时了解公司全年度的流失情况及原因分析。目前招聘人员流失率在20%左右，主要分布在普工及后勤、学徒工上面，全年员工流失率比较高了，超过40%多，具体明天再分析吧。

5、 招聘渠道及成本分析：

在招聘面试的过程中，详细记录应聘人员的面试率、邀约人员的面试率、渠道来源、通过初试人数、通过复试人数等等，并对招聘渠道的具体信息进行统计，比如现场招聘的各岗位应聘人数、各网站应聘人数及筛选率、面试率等等，进而可以对招聘成本进行估算。目前来说，普工及后勤服务类岗位是现场招聘为主、赶集同城等网络及员工介绍为辅；职能部门普通岗位以前程、智联、本地人才网等网络招聘为主、现场招聘人数聊聊无几；中高级管理层以猎聘网、前程、智联为主，猎头为辅。从成本分析上来说，通过具体数据分析，前程无忧的性价比比较高了，当然这个和岗位及地域性也有很大的关联，其实在前面关于招聘网站的卡卡中有提起过。

6、招聘人员薪资状况：

这一项的统计做的并不太细，因为公司的薪酬体系不太完善。换句话说，有时候BOSS一句话，薪资就定了，因此目前同岗不同薪、结构不平衡的情况时有发生，表示无奈。因此只是大概统计了招聘人员的薪资范围，离职补充人员与离职人员的对比，岗位新增人员与同岗位人员的对比，等等。

暂时这样，更好更详细的分析统计及工作分析希望向卡友们多多学习吧。

1

D、101-500

2

总体来讲，今年的招聘效果与上年相比，基本持平。但由于受到高管离职的直接影响，离职率明显提高，同步招聘任务和短期内招聘难度也增加了。

一般情况下，平时在做招聘效果评估时，主要从以下几个部分进行报告：

1）招聘任务达成情况。包括年度招聘计划、年中新增或调整招聘计划、实际达成招聘数量、达成率；

2）招聘渠道有效性分析。包括目前的招聘渠道构成、实际招聘有效性分析与对比、使用中存在的问题及解决建议等。同业的招聘渠道、候选人的供给状况等也是本部分内容需要进行关注和分析的。不同的职位、不同的候选人背景与招聘渠道的相关性还是很大的；

3）招聘费用使用情况分析。一般对全年度各渠道费用使用分配、人均招聘费用（会与往年同期进行比较）。对未来年度招聘费用上涨的预估等。

4）招聘实施过程评估。此部分主要是针对招聘工作流程、初/复试环节衔接、测试题库（有纸笔测试环节）、结构化面试题库的准确性、职位说明书的有效性等内容进行阶段性

的总结与更新。

5）下阶段招聘工作规划。此部分一般在次年人员编制获得批准、招聘任务量确定后再行报告。主要从费用控制、招聘进度、招聘渠道选择等方面进行针对性的规划。

目前公司每年不会单独制作招聘评估报告，组织发展组（负责招聘与培训的工作组）的报告中会进行相关的总结与分析。就今年的情况看：

1从招聘人员数量看，2013入职450多人，明显高于上年。其中离职补缺部分明显高于上年，这其中主要是由于原高管离职带来部分老同事的跟随离开所造成。

22013年，候选人的综合素质普遍提高。这主要是由于行业特点决定。近年来，越来越多的求职者熟悉和了解了这个行业，通过公司三年多的实践，也向公众证明了公司的环境和职业发展是正规的、可信赖的；

3主要是由于快速扩展时期，用人部门疲于长期、系统的新人培养，因此，校园招聘等渠道没有作为今年人员招聘的考虑范围。随着公司的发展逐步步入正轨，需要适时考量这一渠道。

4今年内部推荐的占比由去年的50%提高到60%。一方面员工队伍增加，内部推荐这的数量增加，还有一个关键因素就是从下半年开始调整了内部推荐的奖励标准，让员工的到了更多的实惠。

第2课：如何评估2013年员工流失状况？

人员有进有出，做招聘总结的同时也少不了要做离职分析，即本年度公司的员工流失情况到底如何，是高还是不高？流失的原因又是怎样的？对企业造成了怎样的损失和影响？等等，一起来总结一下吧。请问：

1、截止目前，你们公司今年的员工流失率是多少？

A、0 B、5%以下 C、10%以下 D、20%以下 E、50%以下、F、50%以上

2、请详细总结评估你公司2013年度员工流失状况。

C，10%以下。

《吕氏春秋·尽数》中有说“流水不腐，户枢不蠹，动也。”，意思是说水与门要动起来才不会臭或长虫。但我认为，如果动快了，会产生水患、门会损坏；企业中的“人”也是一样，需要动起来，否则会失去活力和创造性，但不能动得太快，动快了不会沉淀下有用的东西，难以形成独特的企业文化。这个度就是适当的员工离职率，它与企业不同行业、不同发展阶段、不同规模甚至不同地区等都有比较大的联系，目前来看，我们公司能够将员工流失率控制在10%左右就是比较理想的了，下面简单总结一下2013年截止目前的员工流失率情况，并进行简单分析。

1、整体流失率情况。

1至11月，公司员工整体流失率分别为13.56%、16.22%、9.61%、3.93%、10.30%、11.61%、14.17%、16.32%、2.31%、6.45%、4.53%，平均为9.91%。整体来看，10%以下的平均流失率是正常的，既保证了新鲜血液的不断注入，又能够达到淘汰部分人

员的目的；但从以上数据可以看出，去年春节前及夏季前后是员工流失率高发期，这与一年一度的春节及暑期招用暑假学生实习工有直接关系，其他月份相对比较平稳，这种带有明显季节性、且流失率严重不均衡性，将给招聘工作与新员工管理带来较大压力。

从流失率分布部门来看，主要为制造生产一线，从流失人员职位来看，主要是流水线普工，数量占90%以上，这为我们控制流失率提供了较为清晰的方向。

目前来看，这样的分布与规律将呈现相对持续和稳定状态，一时还难以改变，这与公司的行业特点与人才市场季节性用工规律基本一致。

2、流失原因分析。

从以上流失率月度分布来看，夏天前后因为学生工离职的因素将难以左右，这里暂时不去细说，但春节前及平时各月份普工流失原因的分析是非常重要的，我们必须抓牢仔细分析，情况分别如下：

（1）薪资福利原因。汇总普工离职原因，其中60%以上是因为工资、福利问题，其中认为底薪偏低是主要问题，普工底薪就是采用重庆市最低工资标准，因为这直接涉及到加班费，影响到月工资收入。特别是今年全国不少省市都上调了最低工资标准，而重庆市未做调整，这较大程度上影响了他们的积极性。为稳定普工，我们还是推出了满2个月增加50元工龄奖、食宿车都不扣费等普工优惠，起到了一定效果；近期，听说明年1月重庆市将提升最低工资标准200元，于是，近二月离职率明显下降（10月偏高是因为国庆放假影响加班，导致当月工资收入偏少），大家都在期待和观望中。

当然，除了工资外，后勤、住宿、员工文化活动等福利条件需要完善也有少部分

影响，这些都按照公司既定的改善方案进行着。

（2）劳动强度影响。由于我们是电子产品流水线生产，普工都是站立式作业，只是每隔二小时休息10分钟，手上的劳动强度虽然不大，但脚上、腿部的自然强度是比较大的，不少员工在入职时拍胸脯说“站着上班，没问题”，可不少员工有入职一周或半个月内，实在坚持不了，脚、腿肿得厉害，年青人吃不了这个苦，只好离职，哪怕去餐厅当服务员、超市当售货员也觉得好一些。经过多次可行性论证，站立式作业是不会改变的，我们只是在员工脚下增加了一块塑胶垫子，根据实践，能够一定程度上减轻对腿脚的疲劳，但还不能从根本上降低肿胀的情况。

劳动强度对流失率的影响会占到30%左右，只不过这部分影响时间集中在入职后10天左右，只要能够入职满1个月，普工离职就不是这类原因了。对于劳动强度的影响，我们会在入职面试时再详细说清楚，目前还会让一线员工一起参与招聘和面试，以便让他们现身说法，让那些“怕苦怕累、坚持不了”的人员拒绝在入职大门外，这样对他们对公司都不耽误彼此时间。

（3）普工流失其他原因。除了薪资福利、劳动强度这两大主要原因外，普工的流失还会有：个人创业、身体健康、结婚生育、不公平对待等其他原因，但这些原因的影响较小，属于个别现象，可以点对点分别处理即可。

（4）低流失率现象。在普工较高流失率的背后，在总务、业务等部门，却出现了低流失、零流失的现象，我认为这也是不合理不正常的现象，一些工作不积极、业绩并不太好的员工不能及时淘汰，外面能力较强、适合工作环境的新人难以入职，对增加部门工作活力、提升部门业绩是不利的。我认为，要逐渐改善部分人员未纳入绩效考核范围的现状，同时要监督部门领导考核的公平性。

3、面临新的问题。

前段时间，公司客户要求我们公司必须通过EICC认证，而且要按照EICC行为准则来严格检查，根据前2次检查情况来看，最主要不合格的方面就是不少普工加班严重超时，按照国家规定全月加班时间不得超过36小时，而EICC要求相对宽松（每周加班时间不得超过20小时，每周必须休息1天），但我们目前来看，50%以上的普工都超过了这个宽松的要求，有的甚至达到每周加班时间近30小时。

面对这个新问题，我们制定了《加班控制管理规定》，每天、每周进行统计和预警提醒，在公司级部门例会上，HR部门领导给予情况通报，对加班明显超时的部门和员工个人进行点名，同时要求各部门领导按规定执行。目前来看，流水线进行了加班减少，原来固定每天加班2.5小时降低为2小时，同时，根据订单生产紧迫性情况，适当安排周末双休，通过近几个月的运行来看，周加班小时数超过20小时的普工不多了。

但是，由于加班底薪没有提升，流水线每天的生产任务却没有降低，少了加班时间，就无形的降低了他们的工资标准，这是目前不少员工反映较为激烈的。由于存在明年初重庆市要提升最低工资标准的期望，加之公司其他福利待遇还不错，公司并没有因此而出现普工大量离职的现象。但愿我们共同挺过这尴尬的年底二个月，明年一切会变得更好的。

以上是对公司流失率的简要分析，虽整体合理，但局部波动较大、部门分布不均、有的零流失等，这都需要HR管理更深入细致，敢于与公司坏习惯、传统势力做技术化的斗争，在尊重人才市场规律的同时，尽量减少那些人为因素而导致的非正常流失现象，改变不合理的员工流失，只有这样，那些在工作中留下来好的做法和习惯才会逐渐沉淀在公司，而且才会越积越多，最终才会垒积起公司企业文化高耸的大厦。

据不完全统计，我司普通员工今年的离职率为8%左右，虽然比去年同期略有下降，但我觉得还是比较高的，并且这里面并没有把相应的派遣员工包含进来，如果把派遣员工包含进来一起考虑的话，估计会还会增加一些；因为我们是服务业，一旦员工离职而不能够很快补充的话，对工作有很大影响的，容易造成我们的服务质量下降而被客户投诉。虽说我们都要求现场对员工离职前都要进行面谈，但实际上来说，员工一般还是不太愿意将离职的真正原因告诉我们的，所以，这就要求我们平时要多观察、多了解才行，我们马大爷不是有句话分析员工离职的原因嘛“1、钱，没到位；2、心、委屈了”，本人深以为然；

我司员工离职的主要原因有以下几点（不是离职申请书写的那些哈，那上面的，有几个是真的？举个例子：辞职理由常用的“回家”，他母亲的，走了不到两天就发现他在隔壁一家公司上班了，原来人家早把那当家了，你还能留得住人家？还有一个经常用的”去学校进修“，转眼人家就去前面那家车行修车去了，原来车行才是他的学校哈。哈哈，开个玩笑）：

原因1、工资低：这个在我们公司离职的原因中排行老大，45%左右的人都会是这个理由，出来打工，当然首先是为钱，然后再为开心，但是这个工资到底多少才算高？谁也没个准，其实每个项目在当地来说，我们调查过，工资绝对是比大多数同行高的，但为啥会让员工觉得我们工资低？有人说，可能是你们解释得不清楚，员工没明白他们的工资水平，其实，你错了，员工个个都心水清得很，对工资一分一毫都算计得不知多清楚呢。后来一了解，原来是员工觉得他们加班太少、又要扣社保个人部分，这样一算，钱当然就觉得少了，但我们又必须按法律来办，所以没有办法象其它公司一样，拼命安排加班、也不给买社保，现金为王啊，当然就觉得工资高了。对于这个问题我们在适当给员工提高工资待遇的同时也只能从正面去进行引导；

原因2、管理问题：这个在我们公司离职原因中占25%左右，和同事相处不好、与上司相处不好、与客户相处不好等等，这一方面反映了我们的培训工作做得不足够、另一方面也切实反映了我们现场管理人员的管理能力和水平存在不足，很多事情起因只是一件小事，最后去一定要发展成员工必须离开的地步，现在的人个个都是非常有个性的，动不动就来一句”老子不干了“，一走了之，所以，我们现场工作一定要细致，但是。。。。。。还是那句”该做的就努力做吧“，咱不是”救世主“，功课做足了，”天要下雨，娘要嫁人“也是没有办法的事。

原因3、找到新工作：这个在我公司也占有一定比例15%左右，其实这个和原因1可以大体合并起来，一起计算的，这里就不一一赘述了。

原因4、回家：这个比例在7%左右，因为我们是服务行业，员工中有很大一部分是外来员工，这些年随着内地的经济发展，有不少员工回家乡工作，”回乡潮“出现一定的涨幅，常流传的一句话”在广东拿个四五千,还不如回家一两千活得自在\所以,我们不可避免的也会有一部分员工因此回家;另一方面,我们员工也有一部分年纪较大的员工,随着他们的儿子生孙子、儿子回家盖房子等家庭原因，他们也会离职回家；

另外的一些离职原因就是五花八门了，啥“去学校进修、亲人结婚、学开车、创业”等等，最奇葩的有一次我居然收到一张离职单，上写一个大字“无语”，就连我和她面谈，几经努力，人家都是一副默不作声的架式，额的神，那我就赶紧放你老人家走吧，要不，您真在我这块“无语”了，我“可真摊上大事了”，等到她办完离职手续，事后，我问现场管理才搞清楚原因，原来只是当天因工作安排和班长赌气吵了几句就提出离职了。兄弟姐妹们，为之奈何？

人员有进有出，有人员流失，才有人员的需求，才有我们一系列招聘工作的开展。可

以说，对人员流失的分析，也是我们招聘工作的一部分，所以在讨论招聘工作成效的时候，往往还要考虑员工的流失状况。根据同事提供的一份人事报表，截止到10月份，我们的离职率为3.2%（10个月的平均值），本以为不会这么低，可细细算来，竟然也属正确。至于，它对员工流失状况有什么实际意义，就见人见智了。

首先，我们需要明确的是“离职率”。

它是衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，则说明企业“用人”与“留人”的相关机制出了问题，使得企业的凝聚力下降，从而导致人力资源成本的增加（包括直接成本和间接成本）以及工作效率的下降。但离职率并不是越低越好，为了保持企业的活力与创新，每个行业都有其一定的离职比率区间。相对来说，制造业的离职率较其他行业普遍偏高，能达到20%以上，而我们只有3.2%，已经远远低于制造业的平均水平了。但这是否就说明我们的人员维持情况就非常好了呢？答案是否定的。因为随着公司的不同，对于离职率的算法还是存在很大的差别的：

1、综合算法：

[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100%

或者

[当期离职总人数/（当期离职总人数+期末人数）]×100%；

这是目前公认度最高，也是比较科学的计算方法，它的优点是所计算的离职率总是小

于或等于100%，不会出现离职率大于100%的现象，一方面可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。

2、取当期平均值算法：

｛当期离职总人数/[（期初人数+期末人数）*1/2]｝×100%；

经过与几位牛人的交流，他们普遍都采用这种算法，但是这种算法存在一定的弊端，即有可能出现离职率大于100%的情况，也就是说无形中放大了离职率，对我们的实际工作没有任何的指导意义。

3、我们公司的算法：

[当期离职总人数/当期在岗人数]×100%；

当期在岗人数以当期发工资的人数为准，虽然当期离职人员已经离职，但其当期工资仍未结算，故仍要算作在当期在岗人数之中，实际上和综合算法是一样的。

通常我们是以月为周期进行离职率的统计的，而年度统计一般指导意义不大。并且，因为算法的不同，所以对于离职率的理解也存在偏差。而且单单从离职率上并不能看出企业对于人员维持情况的好坏，还得从其他各个方面综合分析。

其次，我们要讨论的便是“离职原因”了。

如果说离职率对于我们的参考意义不大的话，那么离职原因则是我们最大和最主要的参考因素了。根据离职的动机，我们将原因分为两大类：

1、主动离职

主动离职原因一般有以下几种（由多到少）：①个人原因；②工资低；③时间长；④车间热；⑤生产线分流；⑥怀孕；⑦过敏；⑧结婚；⑨环境差；⑩劳动强度大。

2、公司辞退

公司辞退原因一般有如下几种（由多到少）：①旷工除名；②试用不合格劝退；③违纪开除。

根据以上离职原因的分析，可以找出我们管理上与工作中存在的一些问题，对于我们进行工作总结、状况分析有很高的指导作用。

通过以上总结可以看出，离职率和离职原因是我们评估2013年员工流失状况的出发点与基础。虽然单从离职率上，我们不能判断员工流失状况的高低，但可以从每月的变化中，发现员工流失状况的趋势。同时结合离职原因的分析，找出工作和管理中的不足，进而分析对企业造成了怎么的损失与影响，提出完善的措施与改进的出发点。（改善措施见周五打卡了）

1

E、50%以下

22013

2013年，员工流失率明显高于2012年，大约高出10%左右。

除了员工队伍总数提高，带来员工离职绝对数量的增加以外，以下一些因素也是严重影响离职率的因素：

今年本土以及外来的同业公司相继在沈开工营运，依托比较有诱惑力的薪酬标准吸引一批员工离职。2013年，本部分的离职占比约为30%。包括原任高管离职，带走的一批老员工，导致离职员工绝对数量明显增加。这也是今年离职率明显提高的一个主要原因。

本部分的离职占比约为40%。销售类岗位的内部淘汰和业绩考核是员工离职的一个重要因素。公司销售类岗位实行的是低底薪+高提成薪酬模式，对于业绩平平、或是不稳定的员工来讲，收入压力比较大，因此通过业绩考核选择离职或被离的员工数量较上年有多提高。同步，随着公司经营管理的不断精细化以及提升业务质量和品质的需要，基本考核业绩标准也随之提高，员工的业绩考核压力随之加大，增加了员工的被动离职数量。

这部分约为30%。一些外行业候选人由于面试环节对工作岗位的理解和认知不足，包括对自我承受能力的认知不足，导致上岗后不能适应工作环境选择离开；还有一些新人对新的销售模式不适应，选择离开，也是一个重要的原因。这部分离职的候选人，员工关系组会强化离职原因分析，招聘组会反查面试评估记录，完善面试评估的不足，提高面试的准确性。用人部门则以强化和提高试用期员工的岗位适应度，作为一项长期的内训工作来抓。毕竟，新兴行业要想稳定发展，在没有大量具有同业经验的候选人做选择的背景下，自我培养是非常关键的一环。

是：C。

作为企业，员工的自然流动是正常之事，只要适度是好事，是可行之事。正常的流动有利于企业人员结构的调整，增强企业的造血功能和更新换代。但如果有过多员工流动，造成员工的大量流失，那就不正常了。出现员工流失主要有内因和外因二个方面的原因。虽然员工自己是流失的主要原因。但作为企业，从辩证法的角度分析，外因可以通过内因而起作用。所以也必须积极寻找自身的因素，从人性化的角度来分析原因、研究原因、解决原因。只有这样，企业才能不断总结经验，使人员流失少、员工稳定，这也是企业主和员工们所希望的。 对于员工流失的问题，各企业必须好好重视和加强管理，否则，会影响企业的正常工作，甚至会影响到企业的发展和进步。我们公司虽然是在合理区间流失，但也不能忽视一些不良的现象。具体评估公司2013年度，其员工流失的主要原因是：

一、企业管理方面的原因：

1、企业整体组织架构、管理制度、管理办法：

每一个企业都有自己的组织机构，岗位设置：阶梯岗位的设立：（1）纵向岗位的：董事长、总经理、副总经理、各部、车间主任、班组长等。（2）横向岗位的设立：根据行业特点、生产性质和特点的不同，各车间岗位的如何设置等。（3）特殊岗位的设立：如电梯工、行车工、电工、叉车工、锅炉工等。这些因素，都会直接或间接地影响企业的员工稳定和发展。（4） 企业是否有发展前景（包括企业的市场、经营和管理等），这可是员工需要关心和关注的，一个有前途的、具有国际先进水平的企业，谁不想加入其中呢。

2、管理者的工作情绪、管理水平、管理策略：

企业的管理者，主要是最高管理者、间接管理者、直接管理者的一个言行、一个思路，都是企业文化底蕴的体现，人文关爱的体现，企业素质的体现。即管理者的一言一行，都

会对企业的当事人（指员工）产生影响。企业如何做好管控：（1）各级管理者要职责明确、分工合理、管理规范；（2）各管理者要学会管理，要有管理心态和管理素质；（3）从细节着眼，多做有利于企业的工作，在细节上体现管理能力和水平；（4）有时一句话、一个举动都能体现管理者的整体素质和水平。

3、企业整体工资水平、工资收入、福利待遇：

（1）设计好企业员工的工资、福利等的待遇：企业对工资的设置、结构、分配等一系列的薪酬待遇，会因为行业、职业、工种、绩效等因素而有所变化。这要考虑企业在本行业的工资水平、收入的档次如何？是最高或中等，还是低了？这都是对企业的员工稳定性、员工的能否持续留守产生重大影响。

（2）本企业员工工资主要包括：基础工资、考核工资、岗位工资、职务补贴、通讯补贴、交通补贴、工积金、加班费、值班费、年终考核奖等组成。当然，每一个员工，因各自岗位、职业的不同，其工资收入是不同的。

（3）现在社会上流行一种说法：工资收入高是留住人的好办法，是基础； 福利待遇好是留住人心的好办法，这也是员工的最高境界。在一般企业工资差不多的情况下，福利待遇如何、企业文化氛围的状况是影响、决定一个人去留的非常关键的因素。

4、企业的文化氛围、人性化管理、人文关爱：

这主要包括每年举办年会，对优秀员工进行表彰、奖励，对企业的优秀者，积极向上级推荐或参评劳动模范、先进工作者、各级五一劳动奖章，对员工的优秀分子积极向有关方面申报专业技术等级、参加疗养。对企业内部评出的先进个人，给予煲奖等。5、企业其

职业对员工的吸引力、兴趣和影响，所以企业要关注细节、关心员工、关爱员工，这也是充分展示企业文化的氛围有利时机。

二、员工自身的原因：

1、员工的工作方面：吃苦耐劳精神、员工的工作表现、适应工作的能力：

主要是（1）员工是管理型，还是实干型；是从事管理岗位，还是操作性岗位；是善于管理，还是被管理。（2）员工是否具有一技之长，能胜任什么样的工作？（3）员工的吃苦耐劳方面如何？（4）工作是否经常跳槽？（5）对于新工作，其适应性如何？

2、员工对企业文化的吸纳性，对企业福利的接受程度、吸引力和信赖度：

（1）员工对企业文化有否感想，是否有抵触情绪； 随着企业的发展，企业文化也会不断进步和丰富。（2）员工对公司的福利待遇如何、有更进一步的想法、还是觉得不错了？

3、员工的家庭方面：家庭主要收入、家庭、家庭成员对其信赖、依存度。

在这方面的因素也是很多的，主要是：（1）员工对工资收入的依存度如何：如果是主要收入者，那对家庭就是十分需要、必不可少；如果是次要收入者，或者还有其他收入来源，那就是必要的补充、适当的补贴；（2）自己的身体情况，是否会经常生病或是生重病的；其家庭成员的身体状况，是否有经常生病、生重病的。（3）是否有家庭老少需要扶养的，小孩是否需要请保姆等。

总之，员工是企业创造财富的动力。企业只有认真分析流失原因，不断探索管理办法，及时调整改进思路，重视员工的人性化管理，才能不断完善企业的人事管理机制，使企业

在加强管理、稳定员工的基础上不断进步、不断发展。

第3课：如何制订2014年招聘计划？

要总结，更要有计划。2014年我们的招聘工作该如何开展，具体有什么样的计划，这时候也该好好规划一下了。如要招多少人？打算怎么招？招聘费用预算是多少？具体的时间进度计划又是怎样的？等等，一起来计划一下吧，请问：

1、你公司2014年预计要招多少人？

A、0 B、1-20 C、20-100 D、101-500 E、501-1000 F、1000以上

2、怎么来实现这个目标？请具体分享你的2014年招聘计划。

F、1000人以上。

《礼记·中庸》中说“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”（此处“豫”通“预”），意思是说，做事之前先计划，才容易成功，否则容易失败。在如今“招聘难、招聘到合适的人更难”的这个时代，企业招聘工作如果不做好不做细相关计划工作，届时要想获得好的招聘效果基本是不太可能的。

在周一对2013年招聘工作成效的总结基础之上，来看看我们2014年招聘工作计划的主要内容。

1、招聘规模。

目前来看，公司明年没有新的项目要投入，只是在产品转型上有一些改良，但整体上不会对用人需求造成太大影响，即基本不会出现突然增加或减少用人需求，基本保持今年需求情况，同样呈现出春节前、夏季前后二个用人高峰期，招聘数量仍然接近3000人左右。

从季节性来看，估计春节前将招聘1000人左右，主要是弥补节后可能流失的人员；夏季前后2000人左右，平时1000人左右。从招聘岗位来看，90%以上是流水线普工，其余是技术、销售、管理等职位。

2、招聘渠道。

在普工招聘上，我们已经将明年的招聘规模和季节分布情况与各派遣公司进行了情况通报，以便让他们做好计划和安排；同时，我们将利用各节假日到各场镇、车站码头等进行招聘宣传；在公司内部继续实施推荐奖励；加大本地及社区现场招聘工作。抓好这几项工作基本就能满足一线普工的需求。另外，为考虑长远发展及员工地区分布均衡性需要，要利用人员需求淡季到外省进行招聘联系，力争适当引进一定数量的外地员工，这需要后勤保障工作协调跟进。

其他职位的招聘我们也能够通过网站招聘或推荐的形式满足，只有个别专业岗位由于专业比较偏、人才可选择性较少，我们已经与用人部门领导进行了协商，如果有相关需求，至少需要提前2个月通知，目前我们已经将相关招聘信息挂在网上进行着招聘。

在招聘渠道使用上，基本与今年差别不大，仍然会在9、10月份参加部分校招或双选会等。

3、计划分解。

针对3000人左右的年招聘计划，我们是这样初步分解的，1至12月份分别为500、500、60、80、200、500、500、500、500、200、220、240人，当然，根据当月的实际用人变化，可以进行适当调整。

在实施招聘计划的过程中，每月、每周都要跟进用人部门订单及用人需求变化，只有这样，招聘才能更为准确，才能保证人员不富余不紧缺。

4、费用计划。

由于今年我们对招聘费用控制较好，公司决定明年保持今年的费用，不增加也不减少，如果出现突发情况（如新增项目等）再临时申请相关费用。费用主要分布在春节前、夏季前后、网络招聘、校招及派遣费用上。

5、网站更新。

这主要是招聘职位增加、更新，招聘网站的优化谈判，这些工作本月就开始启动了，根据今年招聘效果看，可能会取消其中一家招聘网站，换成本地另一家，我们认为，其招聘效果和性价比应当会更好。

6、资料准备。

招聘所需的招聘简章、PPT材料、碟片内容、易拉宝、宣传传单、名片等将进行统一审核、更改，统一印制，本月内必须完成。

7、前期广告。

按照计划，我们将在本月底下月初，会在当地报纸、电台、电视台、街道宣传栏、公司内刊、网站等集中进行明年招聘宣传，详细介绍公司情况、招聘职位情况、福利待遇、工作内容等，争取提前在本地形成强大的招聘宣传攻势，树立公司积极的正面形象。

要做好此项广告宣传工作，我们会抽调部分其他部门的人员来协助做好此项工作。

8、质量控制。

今年我们在招聘过程中，出现过少数几个职位因为一时难以招聘到合适的人员，就会降低招聘要求，虽然招聘到了员工，但综合素质的下降必定对今后的胜任情况造成一定影响，这是不合适的。所以，年底，我们将重点针对这些岗位与部门负责人进行讨论，再细化岗位素质要求，以更加切合实际工作需要，同时能够满足目前人才市场人才供给情况，并与公司提供的薪资福利等相协调。

9、时间控制。

在这点上，今年也出现过部分相对较难招聘的岗位，没有在原先预定的期限内招聘到位，虽然用人部门理解了我们招聘的实际困难，但对用人部门某些工作的及时完成带来了一些影响。明年，我们要提前做好准备，一是从招聘简历上做好各岗位的储备，以便可以及时提供；二是在招聘时限上与用人部门沟通好，以HR部门制定的期限标准进行，尽量提前提出需求计划；三是如果出现突发用人需求或增加定岗定员的情况，要严格按照相关流程办事，绝不能出现“今天提用人需求、明天就要入职”的情况。

除以上九个主要方面是我们应当重点考虑的以外，还会有许多细节方面也应当注意，比如：现场招聘展位的选择、招聘人员的礼貌服饰、招聘宣传的真实不夸大、招聘人员的适当培训、招聘的答疑咨询等。总之，年度招聘计划是战略部署，月度、周招聘计划是战术，具体的招聘项目和工作就是实施阶段，其后的总结、反思也需要做好，这样才可以在下一步工作中进行改善。

另外，不少HR部门把自己许多工作定位于服务，认为招聘工作也是应当根据用人部门的需求进行全心全意服务，因此，招聘工作就得以用人部门的工作计划、用人需求而左右，这往往比较被动，一是用人部门一般不具备HR在招聘方面的专业知识和技能，更不太可能全面了解公司各职位在人才市场的情况，其中各职位招聘的难易程度更是难以了解，所以他们容易想当然的认为“四条腿的不好找，二条腿的人好找”；二是用人部门希望“人多好办事”，工资奖金反正是公司统一支付，似乎与他们无关，他们就容易出现走出定岗定员的标准“多要人、多招人”。

所以，在招聘这项工作上，公司必须要以HR部门为中心，其他部门服从HR部门的统一协调；HR部门则以公司年底规划为蓝本进行年度人力资源规划，包括招聘年度计划，必须本着内外人才市场的供给与需求情况进行总体平衡，还必须进行人力成本整体控制，只要我们HR部门的工作是有根有据、理由充分、有说服力，其他部门是会服气的

2014年我们公司估计招聘的人员大概在600-800人，其中200人左右是为了补充”旧爱“离去而招聘的”新欢“，其它则是为了新项目开展而招聘的人员，根据公司的经营计划，公司明年的新项目上马大概在8、9月间，所以7月份开始将会有一个比较忙碌的招聘季，当然，这也要看新项目的进展和大环境的变化而定，因为服务业受环境影响是相当大的，君不见，一纸廉政的命令一下，很多高档的烟酒、餐馆、宾馆，生意马上就下了几个台阶，所以对我们来说，也需要审时度势、见机行事，但是，我们相信：前途还是一

片光明的哈，基于此，我们还是要充分做好2014年的招聘计划，争取做好以下四类人员的招聘：

1、管理人员：这类人才从明年一月开始就会着手进行招聘，招聘的渠道主要是通过内部竞聘、网络招聘和猎头等方式进行，目的是为了新项目储备管理人才，管理人才招聘到位后，会安排他们到各项目进行实习，对各项目管理有充分认识，等到相关新项目展开时可以马上投入战斗；目前相关岗位及内部竞聘的准备工作已然在按部就班的进行当中了；

2、技术专业人才：这个招聘起来相对来说较为棘手，因为我们服务业的技术人员要求比较多，经常是要求一专多能，但是相应的工资待遇并不太高，所以，我们每年招聘都会花很大的气力，这一部分的人员，我们是常年招聘，一般的招聘渠道是网络招聘、员工介绍等，一旦有合适的人选我们都会让其先面试，如果合适的话，我们也会将其招进来作为备用，一旦有员工离职，我们可以做到”无缝连接“，以保证服务质量，当然我们也会参照离职情况进行处理，并不是说有合适的就多多益善哈；另一方面，明年也打算尝试一下去技术学校进行校招，看看有没有好的培养苗子；

3、特殊岗位的人员：比如保安、保洁、服务员等，这些人员明年我们还是会继续委托派遣公司招聘，采取”广撒网、多收渔“的方式进行，特别是象保洁员工，社会的认可度最低，所以几乎没有年轻人愿意做这一行，愿意做的都是50岁以上的阿姨、阿伯，随着服务业的发展，这类人员反而成了市场上的稀缺人员，很多人都会充分利用时间多打工、多赚钱，很多甚至一天打三份工，类似的服务行业，可谓是个个都缺人，所以，我们要想招到人，就必须下大功夫才行；

4、文职人员：说实话，这类人员招聘难度相对较低，我们打算新的一年采取校招、

网络招聘等形式进行；客观的说，这类人才好招，但是要招一个用得顺心的，那可真是太难了，现在的大学生，很多都是”眼高手低“的主，天天想着就是”活少、体面、工资高“的美事，很多 缺少耐磨精神，往往是”说起来天下无敌，做起来有心无力“，虽说学的专业课程不少，但是用得上的没有几分，令人着实头痛哈，之前，我们一般也是在网络上招聘经验者，虽说工资高一点，但是有无工作经验，那用起来效果确实不一样，但是，随着公司的日益发展壮大，我们还是要转变一下思路，不能一概而论否认我们国家的教育成果嘛，所以，明年开始，我们也将尝试做一些校招，争取从中挖掘一些可用之才；

综上所述：明年大体的招聘思路是：年初主要招聘应对过年流失的人才、招聘新项目管理人员；年中主要全力招聘新项目所需的技术、服务、文职人员；年末参加一些校园招聘会为公司储备一些可用之未来栋梁之材；通过网络招聘、委托派遣公司、猎头招聘、员工介绍等渠道进行；

总结过后，便是分析原因，制定计划了。我们公司应用了企业ERP管理系统，部门如果有需要可以在系统上提申请，故各部门没有确切的年度招聘计划，即使有计划，最后变动也会很大。同时，鉴于2013年有不少分流的员工，加之事业部搬迁的完毕，各部门暂时对于新员工的需要都不是很大。但2014年年初公司结构调整完毕后，进入稳定发展时期，根据以往的人员流动经验，会对人员产生较大需求，因此，提前计划还是应该的。那么，我们该如何制定2014年的招聘计划呢？

一、确定需求。

制定招聘计划的第一步便是明确岗位需求，有需求才有招聘。一般需求的来源有以下几个方面：人力资源规划中明确的需求信息、人员离职产生的空缺、部门主管提交的招聘申请等。但从我司的实际情况来看，并不属于上面三种，而是根据公司以往的招聘情况与

储备情况来确定需求的。大致需求三类人员：

1、管理类

管理类人员分为管理人员和储备干部；而管理人员又分为中高层管理人员和基层管理人员。对这两种人员的需求都属于不定期且长期的需求，公司对于其要求还是很高的，特别是中高层管理人员。同时，目前各部门的管理比较稳定，所以对于此类人员需求的迫切程度不是很高，可以逐步保质的完成。

2、行政类

行政人员相对于普通工人而言，稳定性很好，且一般都走内部招聘的途径。偶尔有外部招聘的情况，比如：外贸人员，对于外语有一定的要求，内部招聘满足不了的情况下，进行外部招聘。但这属于个例，根据各部门目前的配置情况与储备情况，2014年暂不列入招聘计划。

3、普工类

虽然各部门目前没有提出明确的招聘计划，但是根据往年的招聘情况，对于普工的需求还是比较大的，特别是夏季高温季节。虽然2013年部分生产线搬往宁波基地，出现了很多富余人员，也分流到了各车间、部门，但就整体的稳定性而言，依然存在需求可能。故将历年招聘普工的平均值，作为2014年的招聘计划，人数为400人（因为随着经济环境的转好，预计明年企业盈利会大于今年，故预计需求人数相对今年会多一些，因此，计划数比2013年招聘的3人要多一些）。

二、确定时间与渠道。

需求确定之后便是确定招聘的时间与渠道了。在这之前首先应该明确一个原则：内部人员能否满足需求？如果不能，再进行外部招聘。但这也要分类来看：

可以看出，除了普工之外，其他类的招聘时间都很灵活，原因也是其他类的稳定性较高的缘故。而对于普工的招聘，则需和用人部门沟通，以月为单位确定每月的招聘的计划数，并在月初公布，然后每周进行招聘与面试。一来避免岗多人少，或者新手多熟练者少的情况，缓解用人的压力与培训的压力；二来为夏季人员流动高峰做好人员的储备工作。

三、确定招聘要求。

确定招聘的时间与渠道后，就要拟定招聘要求了，这里就不对岗位职责与招聘要求做过多的阐述了，每个企业都有自己的要求。我只说几个注意的地方：

1、中高层管理人员的招聘要求不光要偏重工作经验、工作行业与专业类型，还要看重

其人格特征、做事方法与价值观是否符合企业的文化。如果预算满足的话，可以采用猎头，毕竟专业性上会有比较好的把握。

2、基层管理人员，特别是车间的基层管理人员，一定要有很强的基层工作经验，对企业的工艺、技术、流程、产品等都要有细致的了解。因此，外部招聘很难满足管理的需求，我们都是采取内部选拔的方式进行。

3、储备干部的招聘一般会比较倾向于校招，一是素质有保证，二是可塑性较高。所以对于储备干部的招聘不必过于苛求工作经验，而应该更注重其“潜力”的发掘。

四、确定考核方案。

考核方案的确定要包括场地、大致时间、面试者、面试内容、考察点等内容。对于招聘的不同类的人员要有不同的方案，而且方案并不是经常变化的，所以年年可用，适当调整一下即可。当然，日常工作要做足，比如：岗位分析、岗位要求、性格分析、人员素质模型等。否则，到招聘的时候再来弄就比较仓促了。

五、确定费用预算。

因为管理类和行政类2014年没有明确的招聘计划，所以，这里的预算费用只考虑普工招聘。如周一打卡所述，我司99%以上是普工招聘，间接成本的统计比较复杂且没必要，故只考虑直接成本。所以，预算也是在2013年的直接成本基础上制定的。并且，根据招聘人数的不同，在此基础上进行上浮或者下调。

鉴于时间紧、任务重，昨日打卡就有卡卡们指出有点虎头蛇尾，我深感抱歉啊。呵呵。

很多专业的东西必须认真的考证与分析才能写出来，可能对我来说的一个小错误，无伤大雅，但如果误导了别人就不好了。所以如果分析不足、表达不充分，欢迎各位多多指出，我这也只是“抛砖引玉”，希望引发大家更多的灵感。

如何制订2014年招聘计划？

1、2014年公司经营目标

这个是首要的，2014年公司所有的业务都必须紧密围绕着这中心开展、执行，所以2014年的公司招聘计划也是根据公司的经营目标进行分解，来确定和制定2014年的招聘目标。

2、2014年公司人力资源规划

根据公司中长期战略目标，制定的公司人力资源规划，也是2014年招聘计划的重要依据。

3、2013年公司人力资源现状。

对本年度招聘工作的得失进行分析，进行有针对性的改进意见，以便2014年进行招聘的优化和改善。

4、2014年人力资源配置需求分析和各单位、部室岗位定编计划

收集这些信息，才能确定人员需求表，具体包括招聘的职务、名称、人数、任职资格要求等；

5、成立招聘小组，包括小组人员名单、职务、职责分工等。

公司领导挂帅，人力资源部具体人员负责具体工作的落实和执行。

6、制定招聘工作流程和面试的考核方案

具体某一阶段的招聘工作开展流程提前完善，为了“招到人、选好人”，尤其是关键岗位的人员，通过落实有针对性的面试、考核方案，保障公司招募到最合适的人员。

7、公司内部岗位调换机制和计划，即内部招聘计划。

如果可能，大力开发公司内部招聘，对于调动内部员工的工作积极性和主动性，将会起到很好的激励作用。

8、公司外部招聘人员数量和质量要求分析

在内部无法保障岗位的需求的情况下，将2014年的具体招聘人员数量和质量进行细致的分析，确定每一阶段的要实现的目标，严格执行每一岗位的录用标准。

9、招聘的渠道

继续用2013年的招聘渠道：2个网站和员工内部推荐，积极开发本土招聘资源和渠道，将初级岗位人员尽可能地本土化。

10、招聘的时间进度安排

我们初步安排2014年的招聘推进时间日程，分4个阶段，即：春夏秋冬四季，将年度招聘的人员数量进行分解到这4个阶段并进行放大，也就是这季度招10人，我们按照招13-15人的标准进行开展工作。只有在保证人员数量的情况下，人员的质量才会有真正的保障。

11、招聘的费用预算

招聘费用预算，是个技术活。在能想到的所有可能发生的费用情况下，得到的预算，最好在此基础上略微上浮10%-20%，以保证一些不可控因素发生时，既能够完成招聘任务，又不超出预算，切实提高人力资源部部门的预算管理水平。

12、招聘广告的制定

提前将各种岗位、各个阶段招聘的广告制定出来，作为模版，以便在各个招聘渠道和场合进行展示、宣传。

1、你公司2014年预计要招多少人？

我们公司2014预计招聘大约在200人左右（大学生招聘人员大约50，复员军人安置30人左右，劳务工转正人员120人左右）。

2、怎么来实现这个目标？请具体分享你的2014年招聘计划。

根据我们公司招聘计划我们将基本是通过四种方式来进行招聘所需人员:第一种是校招，第二种安置，第三种、内部人员内部招聘，第四种内部调动。

第一种校招主要是根据企业所需要（管理、工程、技术人员，学校要求是985、211系的本科以上学历的人员）具体招聘如下：

1、根据各生产管理部室提供的人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数要求等内容；

2、与校方安置办联系沟通好所需人员情况协商好招聘见面的时间、地点等；

3、组织专业的招聘队伍人数不易过多大约五人为一个招聘小组；

4、筛选所需人员、进行面试笔试；

5、签订派遣协议、确定进入公司报道时限（安排食宿、迁移档案、户口等事项）；

第二种安置（主要是减轻社会负担每年会有安置一批的复员军人）进入企业：

1、根据国家相关规定要求国有企业每年必须接受一批复员军人的安置，

2、根据安置介绍信到公司报道（我们会对复员军人有一到两个月的培训期）

3、培训结束安排上岗会有专门的导师带徒

第三种内部人员内部招聘两种情况（领导岗位竞聘、劳务工转正人员）

领导岗位竞聘 我们都是通过企业内部竞聘方式来招聘的

劳务工转正人员

每年我们会有8%到10%的劳务派遣工转招为企业合同制职工要求如下：

1、大学专科以上学历人员必须在本企业服务满三年以上、年龄要求不超过26周岁、曾经被评选为优秀员工的、劳务派遣期间必须获得3星级的（特别说明劳务工根据工作情况企业评比的星级员工最高级别为三星）；

2、中专、中技、高技、高中学历人员必须在本企业服务满五年以上、年龄要求不超过26周岁、曾经被评选为优秀员工的、劳务派遣期间必须获得3星级的；

3、是由各个生产部推荐，人力资源部负责考核（笔试、面试）。

第4课：如何优化2014年招聘工作成效？

对照2013年招聘工作成效总结，2014年的招聘工作该做哪些优化和改善呢？是招聘流程规范、渠道优化，还是招聘费用控制、面试专业性？等等，具体怎么来优化，各企业的特点和问题不同，大家的做法可能会有差别。那么，请问：

1、2014年的招聘工作，你计划从哪些方面着手改善优化？

2、具体该怎么来优化？结合企业实际，请分享你的经验和看法。

经过对2013年招聘工作的总结和对2014年招聘工作的计划，就比较容易看出明年招聘工作将进行哪些方面的优化和改善，根据我们公司的实际情况，将可以进行如下优化和改善：

1、用人标准细化。

由于公司2013年新增了一些岗位，为应对当初招聘工作，制定的岗位说明书相对比较粗线条，经过大半年的运作，已经明显看到该岗位说明书对用人条件和要求方面存在不够细化、操作性不强的不足，我们已经制定了相应计划，准备在本月内由HR部门组织，与相应部门领导人讨论修改和完善。

当然，我们也会按照既定的计划，在年底对其他岗位说明书进行审定，收集各方面意见，如果有需要完善和修改的，也将予以进行。

2、面试准备充分。

在今年的面试工作中，出现过以下二种需要完善的情况，一是面试官在面试过程中随意发挥、天南海北聊些与工作无关的话题，受控性不好；二是偶尔出现面试官被其他工作耽误，被面试者等待面试时间过长的情况。

针对第一种情况，我们坚持继续推行结构化面试，同时保持所有面试官因其他原因离开面试现场不得超过一次，每次时间不得超过3分钟，否则将按违纪处理；第二种情况，HR部门保证每次面试的组织做到提前通知所有面试官，并跟踪被面试人员的到场时间，同时关注面试场地、茶具的准备情况。

3、面试流程规范。

虽然我们制定了面试流程，而且按照不同职位的层级进行了分类，但仍存在着一些细节没有做到位或不太规范的地方，比如：接待时的语言规范（包括保安人员的问询规范）、

端茶倒水的规范等，特别是针对中高层人员的面试，一定要安排有一定层级的人员去接待，做到有礼貌，而且首先不能填表等，总之，类似的流程虽然有规定，但执行时容易走样，一些同事容易按照自己的习惯去走，特别是随着工作、流程的熟悉，或者面试工作比较紧张、人员比较多时，就不再会去注意那些细节，更不会每次面试时去看纸面化的流程规定，这是一般人的习惯使然。

针对以上情况，我们一是采取集体讨论形式，将确定不合理、不够细化的面试流程进行完善，将张贴在面试组织者、面试接待室里，并对每次参与面试的人员进行事前培训；二是制定部门内容的招聘注意事项，要求严格按面试流程实施，如果有违反，一经查实，将按规定给予处理。

4、面试结果反馈。

在一些由用人部门或高层领导进行的最终面试，特别是没有HR部门人员参加的面试过程中，面试情况的结果往往需要HR部门人员去跟踪，有时这种结果需要面试官们讨论或者说“明天再告诉你结果”，出现过没有及时反馈结果、或他们因为其他工作而忘记了讨论面试结果等情况，还出现过面试结果可以让面试者入职，但因为反馈时间拖后一二天，结果电话问询面试者时，已经于其他单位入职，这不能不说是一种遗憾或面试资源、流程的某种浪费。

针对这种情况，我们计划召集所有部门负责人或有关管理人员，进行开会决定，每次面试结果必须要最终一次面试结束后半小时内决定，并将决定的结果反馈到HR部门，否则将对最终面试人员进行处理，这样的规定用会议纪要的形式给予确定，经过运行一段时间后在招聘管理办法中明确下来。

5、招聘渠道优化。

这是每年必须要做的工作，甚至是随时都可能面临处理的问题，这主要涉及两方面的招聘渠道。一是网站优化，在招聘网站上，我们基本倾向于本地化，全国性的考虑只用一家，但它们行业性、区域性、岗位提供、服务等各有优势，只能逐年观察，遇到特别情况（如个别领导爱好、网站优惠项目推出等），就可能更换网站的；二是在派遣中介上的优化，这方面的力度要大些，因为我们的选择面比较大，派遣公司比较多，其规范性、守法性参差不齐，要减少用工风险，必须使用相对正规的派遣公司，估计明年我们会适时的淘汰二到三家派遣公司，启用其他上规模的派遣公司。

6、关键在于实施。

其实，除了以上五个方面外，需要优化和改善的地方一定还有，但是根据20/80原则，先抓住主要方面进行优化吧，要把所有问题都一次改善掉也是不可能的。

以上需要改善的地方我们都制定了相应的计划和方案，但关键在于这些安排的实施、落实，必须要按时各计划的时间节点进行，这需要HR部门强有力的推行、监督，既要采取充分的协调沟通，也需要拿出相应领导来压阵，必要时，针对某些不积极配合的“钉子户”要重点突破、讲灵活时也不能失去原则性。

说到这里，可能还有卡卡会问，到底优化哪些方面嘛？要找到招聘方面存在的问题，方法其实很简单，一是面试既定的所有规定和流程是否执行到位，二是面试官反馈的问题，三是被面试者意见等，HR部门只需多听、多看、多记，发挥沟通协调讨论的特长，按照集体意见定稿，经过领导审批就可以了，然后每年或定期进行讨论进行改善，就是最适合公司实际的方案了。

我们只要发挥好这种穿针引线的作用，勤动脑、善借脑，不但是招聘环节的优化不难搞定，就是HR的其他工作，甚至企业管理的其他方面也都是这个理儿。

随着经济的飞速发展，企业也面临越来越激烈的市场竞争。“企业的竞争，归根到底是人才的竞争”已毋庸置疑。而招聘，是企业获取人才、补充人才最基本、也是最重要的手段。那么，也可以“危言耸听”地说：“企业的竞争力很大程度上取决于企业的招聘能力！”

任何企业在人力资源管理工作中，首先都会面临如何获得自己所需人才的过程，因此，招聘工作的“好”“坏”与否，不但决定了企业能否吸纳到优秀的人才，并且影响着企业整个人力资源的流动。招聘是企业人力资源管理工作的重要内容，是企业人力资源投资的重要形式，企业招聘工作的有效实施，不仅仅关乎人力资源管理，对企业的整个运营都起着至关重要的作用。

尤其是三中全会的召开，对今后企业的发展影响甚大。从企业的角度来看，既有机遇，也有挑战，还有负担。最大的负担就是——人力资源成本势必会大幅度增长！就拿深圳来说，明年的最低工资标准超过2000元已是不争的事实，企业的人工成本压力由此可见一斑。因此，作为HR，不断地改善优化招聘工作，提高招聘工作的“质量”与“绩效”十分必要。

“2014年的招聘工作，你计划从哪些方面着手改善优化？”“具体该怎么来优化？”

大家都知道，招聘工作的整个过程，实际上是从人力资源规划开始，直至员工试用期结束才能算是真正完成。因此，我认为必须从“源头”、从基础工作开始，根据公司的发

展战略、公司所面临的市场状况，针对整个人力资源市场的“动向”、“行情”，与时俱进地进行全面的改善优化，才能使2014年的招聘工作“卓有成效”。所以，我们将从人力资源规划开始，重新完善优化整个招聘体系。具体计划从以下几个方面来做：

1、把握正确方向，做好前期基础工作。

招聘，不能简单的认为根据业务部门的需要，招来人就行，而应像大姑娘“选婿”一样，合适自己的才是如意的，不一定非要找“高富帅”，找到“匹配”的才是成功的“选婿”。因此，我们在招聘方向、招聘目的上一定要把握好自己公司的“尺度”才是关键。既不能大材小用，更不能小材大用，不然不仅会加大人力资源成本，更会给企业的持续发展带来重大损失。“合适”才是最重要的。所以，前期的基础工作就显得尤为重要。

今年是我们公司成立30年，明年我们准备扩大规模，因此，之前的人力资源规划已不适应发展的需求，所以我们必须就以下几个方面进行优化，以便修正计划、明确方向、有的放矢。

（1）调整人力资源规划。人力资源规划是企业计划的重要组成部分，是各项人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着人力资源管理的质量与效率。我们将根据2014年的市场预测，先从中、短期的规划调整开始，从战术规划、管理计划入手，主要调整部门规划和项目规划，以使人力资源的业务规划更加契合公司的实际。先期要调整职位编制计划、人员补充计划、人员配置计划、晋升计划、退休计划等。

（2）对部分岗位重新进行工作分析。工作分析是现代力资源管理所有职能的基础和前提。针对公司的新增岗位和调整岗位，全面、深入的重新进行工作分析，形成高质量的职位说明书，可以充分了解岗位工作的特点和对员工的要求，为招聘、选拔和任用合格的

人员奠定基础。

（3）关键岗位胜任素质标准的重新界定。虽然岗位说明书包含了任职要求，但对一些关键岗位还是远远不够的，尚缺乏深层次素质的要求，不能非常有效地支持人员的选拔。因此，要针对一些关键岗位，重新修改完善岗位的胜任素质模型，要在明确胜任素质类型的基础上，同时明确不同岗位对同一素质类型不同的程度要求。

2、明确职责分工，加强招聘组织管理。

在现代企业管理中，招聘已不仅仅是“人事部门”的事，而更多的、起决定作用的是用人部门。用人部门直接参与整个招聘过程，并在招聘过程中完全处于主动地位。而我们人力资源部在招聘过程中更多的起到的是组织、指导和服务的功能。

这样的格局变化，有时往往会混淆责任，互相推诿，从而影响招聘的“绩效”。因此，必须加强招聘的组织管理，进一步明确招聘过程中用人部门与人力资源部门的职责分工。所以，组建以人力资源部为核心的招聘团队，加强招聘团队培训，提高招聘人员素质水平，是确保今后招聘工作顺利、有效进行的保障。

3、内外举措并行，多元拓展招聘渠道。

人们在传统上大多都认为招聘一般都是对外的，而实际上，企业内部员工也是空缺岗位的候选者，并且在一定程度上他们比外部人员更具长处和优势。因此，根据公司的发展需要，我们将在原来的内部招聘基础上，加大内部招聘力度。与此同时，进一步拓宽外部招聘渠道。要内外并行，最大化内外部招聘途径。

内部招聘的举措主要有：内部公开招聘、内部晋升、岗位轮换、内部员工推荐等。

外部招聘的举措主要有：在通用的各种招聘方式基础上，将根据公司的需要进行海外招聘、引荐以及自荐等。另外，将加强公司自己的官网建设，完善公司官网的招聘页面，提升公司的吸引力。

4、健全完善制度，优化招聘程序流程。

招聘不是简单的招人，而是一个循环的闭合系统，包括更多的内容，可以说它就是一个整套的系统过程。一个规范的招聘制度与流程能够规范人力资源部和用人部门的职责分工，规范各个环节的行为标准，有效避免随意和人为因素干扰，保证招聘活动的顺利进行，从而为企业招聘到符合职位要求的优质人才。因此，健全完善制度、不断优化招聘流程，对企业的招聘“绩效”具有决定性作用。

我们将从基础工作（规划、工作分析）、招聘（拟定计划、上报审批、信息发布、接受申请）、甄选（初步筛选、笔试、面试、其他测试）、录用（背景调查、体检、试用、录用决策）、评估五个方面入手，针对之前存在的“缺陷”，进行全面的优化，力争招聘工作能收到事倍功半的效果。

5、树立风险意识，科学评测甄选录用。

公司在招聘时，需要耗费许多有形或无形的人财物力成本。尤其是随着人才市场竞争的日益激烈，这种招聘投资会越来越大。因此，针对公司的投资，我们人力资源管理者必须要认真谨慎的来对待。这也就需要我们在招聘中树立风险意识，采用科学有效的方法来甄选人才，确保公司的投资收到良好的“效益”。

目前，不少企业（包括我们公司）特别青睐有公司或知名大企业工作背景的候选人，很希望用这样的人来弥补公司内部人员的不足和“缺陷”。诚然，经验是宝贵的，有了前人的经验，企业就可以少走弯路。但过分倚重经验，不一定是好事。因为过去单位的经验不一定适合现在的公司，能否与现在的公司文化匹配融合也更是一个未知数。而如果人选错了，后续的工作就都错了，造成的损失是不可估量的。因此，我们必须转变观念，摒弃盲目“崇拜”，根据公司实际情况，重新完善与优化人员的甄选录用测评标准。

我们将从求职简历开始，通过申请表、面试、测评等方式，对求职者的经验、能力、性格和态度四个主要方面来进行综合评价，同时更要注重个人特质、动机等深层次因素，挖掘更多隐性的、软性的东西，以利于对员工长期的发展激励和绩效产生积极地影响，从而有力支撑公司的发展。

记得巴菲特说过一种观点：“如果一个人具备智力、热情而缺乏正直的话，可能会毁了整个业务。当你招聘关键岗位的员工时，错误的成本可能会大到终结你的生意。”由此可见，规避招聘风险是企业人力资源管理的重要一步。

鉴于此，我们今后的招聘标准更要关注的是：不要最优秀，只选最合适！

6、加强试用管理，确保有效选用育留。

人员招聘到位以后，实际上真正的选用工作才刚刚开始，主要的环节还在于试用期管理。试用期阶段是考察一个人在实际工作当中的行为表现，根据他的表现来评测他的整体素质是不是和职位的胜任素质标准相匹配。只有通过试用，才能确定招聘的人才到底能否胜任岗位工作，是否符合公司的要求。

因此，我们将在原来的基础上，进一步规范试用期管理制度，实施《新员工快速融入方案》，建立《新员工帮带制度》，加强新员工入职培训和辅导，以提高试用期人员的留用比率，降低招聘成本。

试用期管理过程需要人力资源部与用人部门的密切配合。可以说，人力资源部不但负有管理责任，更负有指导的责任。人力资源部不但要“扶上马”，更要“送一程”。要开展好新员工导向活动，协助用人部门制定合理的试用期考核内容（包括关键绩效指标、行为指标等）、试用期考核方法等，直至最后形成录用决策的依据——试用期考核报告，才算完成了整个招聘的甄选录用。

7、做好评估总结，以利持续优化改进。

招聘工作结束以后，应该对招聘活动进行及时的评估总结。通过评估总结，看一看我们的招聘目的是否达到？招聘渠道是否有效？招聘流程是否顺畅？人才测评的方法是否科学？录用人员试用期的管理实效如何等等，这些问题都是需要我们认真评估总结并及时反馈的。

在这方面，我们要在之前做法的基础上，“自揭伤疤”，要主动检讨以前只注重对招聘效果定性的、表面的、只将是否在一定时期内找到了合适的人选并安排在所缺岗位上作为招聘好坏衡量依据的“务虚”做法，要加大对招聘绩效考核的定量、理性的认识，更多的从录用质量、客户满意、时间投入、成本投入等“务实”的角度去考量，确保有效招聘落到实处。

招聘效果的评估，可以帮助我们反思招聘过程中存在的问题，对招聘工作形成一个更加清晰的认识，从而总结经验、汲取教训，不断持续优化改进，以此提高招聘效率，为合

理配置企业资源做出贡献。

8、注重招聘细节，塑造企业招聘文化。

企业的招聘工作，是宣传雇主品牌的有效途径，是传播公司雇主品牌的最佳窗口。招聘人员的一言一行都代表着企业对人、对事的态度。我们原来比较强调对招聘人员的要求，而忽略了其他的因素，这是远远不够的。今后更要注意各个方面的细节。譬如从通知面试、从应聘人员走进公司大门、前台接待等等，一直到应聘结束离开公司，只要应聘人员接触到的相关部门人员，都要规范整个招聘的礼仪接待等诸方面细节。

同时，在招聘过程中，尤其是要凸显公司的人文关怀，体现公司的企业文化。譬如：对不适合公司（或已有合适人选）的人员，我们也不要急于用四五分钟就把人家打发走人，也要通过适当的时间交谈，让他们有所收获，让他们对公司留下美好的印象（因为应聘者来回可能要花四五个小时的时间，我们要对得起别人的付出）；对没有应聘上的人员一定要给予辞谢，发送辞谢通知书等等。要让细节的关注，贯穿于我们的整个招聘过程，真正体现“以人为本”的人力资源管理理念，形成并弘扬我们的招聘文化。

企业文化是企业的核心竞争力，而在企业文化的基础上，塑造企业的招聘文化，必将为打造企业良好的雇主品牌起到不可估量的作用。

总之，招聘工作是企业人力资源管理的经常性工作，也可以毫不避讳的说，在目前来看也是令HR们比较纠结的工作。因此，我们人力资源管理者们，应当及时调整、不断改善优化企业的招聘管理体系，提高招聘精确度，最大限度的实现招聘目标，满足企业不断发展的需要。

最后，我想用周延前老师的话来结束今天的分享：“人力资源管理是做人心的工作，也就是良心工作。”作为一名HR，我们在人力资源管理、尤其是在招聘工作中，要致力于人力资源工作职业道德背后的那种人文主义关怀，要用高尚的人性光辉，用“上善若水”的德行，来温暖每一位“在路上”的求职者。

如何优化2014年招聘工作成效？

2014年的招聘工作，主要从以下几个方面对招聘进行优化和改善：

一、完善招聘管理制度

具体需要梳理清楚以下几点：

1、负责招聘的人员是否花费时间与公司其他部门的经理们一起讨论它们对应聘人员的要求，是否和用人单位或部门密切联系，共同招募和筛选候选人

2、招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求以后，短时间内就能找到有希望的候选人。

3、部门经理们能否及时安排面试。

4、公司是否在物质、资金等方面给招聘部门支持并给予足够的授权。

二、拓展招聘的渠道

1、2013年公司的招聘渠道有：网站招聘有一览石油英才网、人才网，公司员工

举荐。

2、2014年公司准备拓展招聘渠道：初级岗位尽可能本土化，主要是：

1）当地技校、职业学校大规模招募；

2）联系驻地或管退伍、转业军人。

3）参加本地人才市场，现场进行招聘等。

三、规范招聘流程

关键是梳理清楚各个环节，做好节点控制，赋予相应责任的同时，赋予更多的自主权。

四、优化面试、录用关

人力资源部负责面试的初试，对口部门负责人要严格筛选，做好复试。

录用的时候，注意相关劳动风险的防范，通过细化相应手续，尽可能对关键岗位进行背景调查，合理规避用工风险，避免给公司带来不必要的损失。

五、招聘成本控制

应考虑到四大块的成本控制，尤其是2、3、4这三个成本的进一步细化和量化：

1、是招聘的直接成本,它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；

2、是招聘的重置成本,它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;

3、是机会成本,它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；

4、是风险成本,它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。

每一项工作，都是与时俱进，不断改进的。同样，企业的招聘工作，如果想进一步取得成效，也可以通过优化来不断改进、完善和提高。2014年的招聘工作的成效主要有以下几个方面需要优化：

一、如何优化2014年招聘工作总思路：

2014年的招聘工作实施的总的原则和思路是：按照企业的发展需要和招聘计划，合理、有效、地完成招聘和招生工作。

二、优化招聘的具体实施措施和做法：

充分根据企业的一些好的做法，进一步优化招聘工作、落实招聘计划、加强招聘管理、完善招聘试用、

1、优化招聘制度，落实招聘计划：

在实施招聘工作之前，必须首先规范好企业的各项管理制度。

（1）如招聘管理制度等，在规范的情况下，全面落实其相关的制度和规定。

（2）确定落实监督管理制度和实施的部门。由人力资源部门主管，并具体全面落实相关制度。

2、注意招聘过程，跟踪管理步骤：

（1）在招聘制度确定后，主要是做好招聘过程的控制和管理。

（2）要根据招聘形势的变化，及时调整、变更招聘管理策略。

（3）要多分析各招聘环节优劣，对不合理、不完善的过程进行更改。

3、完善新工试用，完善员工管理：

对于新招聘的员工，从制度上充分体现企业的文化、也充分体现招聘管理制度与时俱进的要求，具体是：

（1）按照新时代的要求，重新整理相关管理制度：应聘制度、体检制度、试用制度、培训制度、薪酬制度、考核制度、转正制度、离职制度等。

(2）在实行试用期的过程中，要充分考虑到新员工的适应性的正常诉求，特别是住宿、工作环境、师傅的配备、试用期工资、福利待遇等的配套。

（3）在相关制度实行过程中，要注意和重视人性化管理，要经常与新员工交流，解决他们的后顾之忧，以避免因制度的不合理性而造成人员的流失。

4、及时总结经验，有效管理员工：

（1）在录用新员工后，人力资源部门及其他相关部门要协力配合，以形成互动的长效机制，全面、有效地管理好员工，并为他们服务，这才是留住人心的好办法。

（2）在录用管理过程中，要按照规范招聘的一系列方法、步骤、措施，即在明确试用期员工的报到、工作准备、培训计划、员工考核、试用期离职、考核办法、奖罚处理等。

总之，要充分利用企业的资源优势、管理优势和人缘优势，不断在招聘过程中优化、改进和改善，从而使企业成为新员工的“家”、新员工的安身的“家园”、新员工长期工作和生活的“好家”！

对于2014年的招聘，根据公司前几年招聘情况，结合选择招聘之渠道、招聘流程等，都需要做一些改进，如招聘负责人员的专业知识提升，渠道的扩展等，当然这些都是需要增加招聘费用的，但从成本的角度来看虽然是增加了招聘费用，总体成本应该会有所降低，这是属于预防性的成本投入。

1）增加招聘渠道，根据往年的招聘就是习惯性的以工厂直接、人才市场现场招聘会、人才中介、猎头、校园等几种常招聘方式。对于2014年普工的需求量有所增加，除了还要继续前面几种常招聘渠道外，计划增加乡村招聘渠道，到一些偏僻的农村去招聘人员，虽然现在农村也很少人留在老家种地，但春节时大部分都回家过年，年后就是一个很好的招聘时期。乡村招聘尽量联系当地的部门协助，或是直接找到当地的村长等，企业出一定的费用，由他们进行组织，这样出来务工的人员才会安心，有机构村民就不会担心拿不到工资等事项。也可以的村长们协商好长期合作意向， 定期送人，这样一来即解决了招工难的问题，也有了一个长期合作的伙伴。

2）招聘人员专利知识的提升。招聘是否成功，也在于招聘专员对招聘之岗位了解多少，虽然 招聘人员对公司各岗位职责不需太专业，但必须清楚岗位的职责要求。在过往除了招聘经理级人员以外，其他所有人员的招聘都是由招聘专员进行的初试，补试合格后就给部门负责人去复试。

招聘岗位进行分类，如果招聘岗位比较招聘专员的岗位还高时，招聘专员很难把握求职者是否合适岗位要求。所以接下来，将招聘岗位进行分类，经理、主管岗位招聘由HR经理或HR主管来初试，基本符合才推荐到部门去复试，这样成功率会高很多，也不会上用部门面试官太多时间。

调整面试流程，对于职员以上之岗位招聘，以往的招聘流程：搜索合适的简历－－〉电话面试－－〉合适则到公司复试——〉人力资源部初试——〉用人部门复试——〉符合岗位要求即录用。由于招聘的难度越来越大，而且每次招聘时很难碰到符合企业岗位要求的人才。所以将流程调整为：搜索合适简历——〉电话面试——〉公司复试——〉人力资源部与用人部门共同面试——〉根据面试结果共同确定是否录用。

3）人力资源部人员多参与行业活动，从同行有挖人。这种做法虽然写出来就不合适，但很多HR同行都是这么做的，而且对于一些技术类人才或是高端人才，这是最好的招聘方法，前提就是要用人单位给得起薪水，否则你很难将同行人才请公司来。

5课：如何完善2014年员工流失的管理？

对照2013年员工流失状况分析，2014年的员工流失管理是否要有所改善和优化呢？是改善办公环境、提升薪酬水平，还是营造良好氛围，给予更多人文关怀？等等，具体如何来完善，各企业特点和员工流失原因不同，大家的做法可能会有差别。那么，请问：

1、2014年的员工流失管理，你计划从哪方面着手完善？

2、具体该如何来完善？结合企业实际，请分享你的经验和看法。

员工流失原因不外乎分主观和客观两种，主观方面主要涉及员工健康、家庭、创业、更好发展机遇等，一般情况下，主观流失的员工是难以通过离职面谈而留下来的，能够预防的可在入职时关注其健康及个人发展规划方面，如果能够观察到某些无法相对稳定工作的瞄头，可以阻隔在招聘入职关；客观流失的相对就比较多，原因也比较复杂一些，诸如：公司工资福利待遇、劳动强度、同事关系、管理宽松、学习培训、食宿条件、领导风格、员工活动等，要改善这些原因，不但要分别对应，还要通过离职面谈找到问题存在的真正深层次原因，了解员工不同层次的需求，并与公司中高层协商，与公司计划改善的步伐是否一致，如果有差距，差距在哪里，员工能否接受，这些情况，要做到适当反馈与沟通，这里面也需要许多技巧，既不能原话照搬，也不能置之不理，总之，这是一个复杂的技术活儿。

以上主、客观两方面的流失原因，是不是我们都要一一对应去改善呢？答案是否定的，一是我们根本没有那么多时间和精力去处理，二是按照员工合理流失还有好处的管理理念，我们只要控制住那些“不合理、可控制、可改善”的流失就不错了，至于有些即使你改善了条件和待遇，他仍然要“我行我素”毅然离开，那也只能“娘要嫁人，由她去吧”。

那么，哪些才是“不合理、可控制、可改善”的流失原因呢？我认为，可以通俗的理解为“就是指那些员工个人本不想离职，而因为客观原因而不得不选择离职”的因素，归结起来，是不是就是诸如：简单粗暴管理、同事关系不融洽、住宿条件不如意、管理不公平……。结合我们公司的实际情况，对2014年员工流失管理如何完善进行简要分析。

1、员工流失原因分析及归类。

首先，做好员工离职面谈。HR部门要求各部门管理人员和负责人对提出离职的人员进行面谈，HR部门对离职原因进行复查，对重点岗位重点人员、可疑离职原因进行重点复查，目的就是要找到每位离职人员的真实离职原因，这需要相当多的技巧，离职人员方才会告诉你真实的想法，否则只能了解离职的表面现象，其技巧大家都明白，这里就不细说。

其次，进行离职原因分类。对离职原因，先进行主、客观分类，主观的分成健康、家庭、创业、其他等小类，对它们都先放置起来，集中时间统一对应（一般是季度末进行）；客观的分成工资福利、同事关系、劳动强度、管理原因、后勤保障、培训学习、业余活动等小类。

最后，对客观的进行分析。这种分析我们每月底都会进行，并找出影响当月流失的主要几个原因，所占比重累计在80%左右。经过统计，截止目前，2013年11个月来，劳动强度、工资福利、后勤保障、同事关系是排在前面最主要影响员工流失的原因，下面我们逐个进行分析，并提出改善对策。

2、主要流失原因分析及对策。

（1） 劳动强度。这项原因占离职的比重将近30%，这主要体现在生产流水线普工人员，根据我们产品的工艺要求和装配流程，要求必须站立式操作，只是在上午下午工间各休息10分钟。但不少人员，尤其是现今的年轻90后，何时吃过这种苦头啊，坚持不了多久，主动离职的不少，伸出腿脚来，确实还肿着没有消退；还有，生产线实行白晚班两班倒，也有部分人员不愿意上夜班（虽然夜班的产量任务要求要低一些）。针对以上情况，

我们制定了改善对策，一是在招聘时就给予讲解清楚，还让产线员工共同参加招聘，以增强说服力，这样可以让一些吃不了这种苦的员工退却；二是在员工工位地面上放一块软硬度适当的塑胶垫，缓冲地面对脚腿的反作用力，减少疲劳感；三是根据生产订单情况，尽量少安排夜班，并适当调整个别情况比较特殊的员工，少上夜班，并给予夜班员工适当补贴。以上三项措施虽然目前也在做，但控制因此原因而离职的比重并未取得较好效果，有2014年还需要加强，要做细致。

（2） 工资福利。这项原因，在不少公司普工离职方面，都占据着相当的比重，我们的比重达到30%以上，其中最主要体现在底薪比较低。由于我们公司是紧跟重庆市的最低工资标准来确定公司普工的底薪，重庆市2013年没有调整，所以我们公司也没有动静，但从员工的反映来看，已经明显感觉对此表现出较大的不满意。鉴于周边企业都没有进行调整，我们也只能等待，同时对员工做好解释工作；同时，在员工工龄工资上给予更好的待遇；平时，加大部门领导对表现优秀的员工的奖励力度。但目前来看，效果也不是太理想。近闻重庆市将在2014年初进行最低工资标准调整，而且幅度还比较让大家满意，不少员工都在期待和观望，所以目前也不会采取动静；另外，公司将与某公司进行合作，也是一个较好的消息，大家都要期待着，但愿这两大因素届时能够抑制员工较大流失的产生。

（3） 后勤保障。这类型原因，所占比重大约占10%左右。员工宿舍规定是八人间，房间虽然比较宽敞，房屋也比较新，但设置上还不是太齐全，衣柜较小、电视不多、卫生不好，宿管员有时说脏话等；在饮食方面，由于公司食堂是外包制，在菜品、品味、数量等方面不一定能够适合每一个人，有的员工就不能适应，但食堂方面也难以改变，有的员工因口角、态度等方面与食堂发生争执的现象也时有发生，甚至出现吵架、摔盘子等情况；在班车接送员工时，驾驶员态度也有待改善；在员工厂服、工鞋等发放或更换上也存在及时性不够。都不同程度上影响了一些员工，进而处理不及时而选择负气轻率离职。

（4） 同事关系。这类原因，比重大约在5%左右。主要体现形式是一些员工入职后，虽然公司有师带徒、导师制、试用期管理规定等，但一些部门并未认真落实，HR部门也无法对所有入职员工的情况进行监督，导致有的员工到工作岗位后，其上司可能因为工作忙，在最关键的入职前期没有进行很好的交流沟通、技术指导、心灵关怀等，导致新员工迅速感受到冷落、失意，进而不能很好融入部门同事；有时出现个别同事“欺生”现象，这样进一步导致新员工难以较好的沉淀下来。这样的现象虽然不多，但发生过。在2014年，HR部门要通过努力，增加对部门负责的新员工稳定性的考核指标，目的就是要求他们落实好新员工的“传、帮、带”。

3、其他因素也应关注。

抓住主要原因进行分析，并找到相应对策给予实施，虽然能够从主要方面控制员工流失，但我们要注意，今年是主要原因的，明年就不一定是主要原因，今年不是主要原因的，并不意味着明年不是主要原因，也就是主要原因与次要原因是可能相互转化的。

因此，其他非主要原因，比如粗暴管理、培训学习、业余活动等，甚至主观原因中的健康、个人发展等都要引起注意，也要与主要原因对策一起，找到这些原因的解决对策，同时应制定计划予以实施。

只有既紧抓主要原因不放，也关注次要原因不丢，全方位、分层次、分阶段给予分别处理、齐头并进，这样收到的效果才会更好、更持久。

总之，员工正常流失是必需的、良性的，非正常流失是需要控制的，站在公司或HR部门角度而言，也是可为、可控的，但每家公司不同时间段其流失原因是不同的，必须分类处理。

我认为，要处理好员工非正常流失，应当做到：真诚交流沟通，找到真实离职原因；主要非正常流失，制订方案分步改善；持续跟踪效果，制订下步改善方案。

答：2013年即将过去，回顾这一年，本公司的员工流失较2012年相比，保持一定的稳定性，但也存在不少优秀员工流失的案例，总结一下，甚觉惋惜！因此，趁着今日周五打卡，大家一起检讨的日子，我也抽个空凑热闹来自我检讨一下，以求能够跟大家相互交流，获取新观念、新思想、新措施。

今天不谈员工的原因，只谈企业的原因，毕竟员工流失这事企业承担的责任应更大些。

A、员工流失原因分析：

1、招聘工作没做好：有人不禁会问，这员工流失呢，怎么跟招聘有关系呢？确实有关系，笔者举个例子您就明白了。某生产制造业，因生产规模扩大，急需招聘基层操作工数百名，但因为各方面关系，如工资待遇、工作环境、工作强度及工作时间等等因素，招聘计划完成率非常之低下，这可怎么办呢？作为HR心里很清楚也很明白，企业要自修内功，方可成大事也。只可惜以己寥寥数人之力，实难流转乾坤，无奈公司领导催得慌，只好把那闲杂人等全部录。根本就不存在招聘把关及招聘门槛的设置，只要是五官端正、四肢发达的人，咱全都要了。这都不算什么事，关键时刻还要做到能忽悠，且心不慌脸不红，在应聘人员充满疑惑的时候，招聘专员发话：“您放心，我们这企业，工作轻松人舒心，钱多事少离家近；每天睡到自然醒，工资领到手抽筋；奖金多到车来运，别人加班你加薪。”，说得一些没有工作经验的人员蠢蠢欲动，暗思，这是家伯乐公司啊！然后呢？可想而知，再然后呢？走吧，再然后呢，没有了...

2、工资待遇：这个不一定仅仅是因为钱给少了的关系，换句话说，钱给少了不是工资待遇里唯一的原因。还有薪酬分配模式也有很大罪过，所谓不患贫但患不均，是故工资分配不公平是其一；工资发放不及时，这是其二；工作福利少或是几乎没有，这是其三。看到很多牛人也分享到了，薪酬是人员流失的很重要也是最主要的原因，同样的，生产制造业亦不例外。

3、工作环境：工作环境？那可不是吗，你把员工放那么一个黑灯瞎火、空间狭小、肮脏潮湿的地方作业，员工能不逃吗？的确，这是一个重要因素，另外还有呢，我把企业的文化氛围也综合为“工作环境”的概念，人际关系、生活乐趣、精神追求都算。

4、企业用工制度落后：这也是个大问题，可能员工离职的时候不会说，因为怕得罪人！企业在用人方面任人唯亲，这是小型民营企业的通病，当然，在关系复杂的大型企业、国有企业也不例外，此处省略1W字，不予细谈。

5、缺少人才发展规划：前些日子，我们谈到了员工职业生涯规划与设计，大家谈的头头是道，不过可惜的是都停留在表面文章上，这个不怪咱们做HR的，咱在这里不是帮大家或是自己推责任哈，我觉得在这一块，高层领导是关键之关键。把员工招聘进来的时候，咱们把企业的蓝图描绘的非常好，甚至让对方一愣一愣的，可惜又可悲的是企业HR没有很好的能力为员工实现那个蓝图。没有培训、没有提高，没有晋升，没有空间，没有加薪，没有盼头，没有激励，一潭死水。这样的企业，员工为何不另谋高就？

B、员工流失管理对策：

企业辛辛苦苦培养的优秀员工不顾挽留，挥挥衣袖飘然而去，正所谓无穷无尽是离愁啊，他们的离去，留给HR们的只有懊恼和叹息。那如何解决这忧愁呢？难！那如何缓解

这忧愁呢？咱试试看吧：

1、招聘把关：诚字招人不忽悠，赵本山大叔都说了，今年坚决不忽悠！范伟问，真的？真的，我少着点忽悠，行吧？开个玩笑，企业招聘的时候描绘点蓝图没错，略有些夸张也是可取的，但真心的不希望天南海北的自吹自擂，否则，招聘成本浪费了不算，人走了才是可惜的。

2、完善企业薪酬制度及激励措施、用工制度等：这个是任重而道远，咱不走鸿篇巨制，咱走实际点的，员工称之为实惠点的，譬如说听听员工的合理化建议，急需要改善哪些？食堂？住宿？交通？你弄那些大动作，员工是等不及的！

3、加强企业文化建设：额，又是个大课题，我不加细说呢，前段时间打卡还聊过企业文化建设呢，有兴趣的朋友不妨去看看，一探究竟。

4、合理的规划好人才发展战略：说战略好像太深奥了，课题又整大了，要么叫人才梯队建设？制定合理的人才梯队建设办法、程序，为员工提供行之有效的培训制度及计划，让员工感受到被企业重视与培养的氛围。

上述四点分析了一下“如何不让人流失”，接下来咱是不是还要注意一下在“已流失人员”身上做点文章？

5、“已流失人员”他是个资源：为什么这样说呢？在员工离职表中，我们会让他填写离职原因，有因为“工资待遇”、“工作环境不适应”、“另寻发展”、“家庭原因”、“求学进修”等各方面因素。咱先把离职原因按下不表，来问个问题：“贵单位有离职的员工想回来上班，还要么？A单位HR黄君咬牙切齿，想当年这家伙在我们单位，那是相当的受重视

啊，最终还是跑了，枉费企业一片可鉴的丹心啊o(∩_∩)o...不要，坚决不要吃回头草的！B单位HR李君沉思一番，理理思路，查了一下该员工的离职手续及离职原因，然后跟招聘专员说“约个时间，让某员工到我这来一趟”，后来，该员工就被安排上班了。李君向公司老总汇报的时候如是说“这员工当年离职的原因是亲人病重，由于离家远，不便照顾，无奈之下离职。现如今，亲人身体安康，有一技之长的他又来投奔咱了，建议要上”。所以说，对于已离职的员工，我们不要一概而论，还是要酌情处理为好。

员工的选、育、用、留一直是HR们的热门话题。周二的打卡里提起，2013年的员工离职率比较高，员工流失状况不佳，蓝本来很有些想法，本来想趁年底和高层领导好好谈一谈的，无可奈何花落去啊~~那么，针对员工的流失情况，这里就抛砖引玉，从几个方面简单谈谈我的想法吧：

首先，需要针对员工的流失情况，做好数据的统计分析。通过问卷调查、无计名投票、离职面谈、随机访谈、电话调查、HR信箱等多种方式，了解流失员工的心理及在职员工的心声。分析原因，总结问题，对症下药，办法总比困难多的。

其次，需要从以下几个方面做好文章，进行有针对性的改善及优化。

一、源于招聘———识人有术、自知之明：

1、识人有术：

从招聘开始，我们应该擦亮眼睛，不急不徐，不要求最优秀的，只要求最合适的。做好充足的预算和准备工作，不能因为时间紧或者任务重等种种理由，随机点选。就算是普工，基本的门槛还是需要能达到的。但优秀的人才，该需要放宽要求的也要酌情处理。

2、自知之明：

这里所说的自知之明，是指公司的，目光要放长远。公司的相关状况，在招聘的时候，合理的扬长避短、避重就轻是可以的。但是千万不能夸张事实、坑蒙拐骗。比如岗位职责前后说明不一致的、临时调换岗位的、合同与实际不一致的、薪酬虚夸等等情况是要避忌的。这样的情况下，就算招聘进来的人，留不住的可能性大，反而双方都浪费时间精力，还是得重新招。

二、起于培训———玉不琢不成器，人不学不知道：

1、有针对性的培训：

培训不是万能的，没有培训是万万不能的。能力可以培养，态度一定要明确。需做好培训需求调查及分析，对不同的人群，进行有针对性的培训。从员工入职开始，进行一系列的培训工作，态度、能力、礼仪、气度、心态、专业，无一不可。

2、个人职业生涯规划：

辅导员工做好个人职业生涯规划，需多管齐下，进行大量的数据采集整理，并进行行之有效的观察、测评。人尽其岗、人适其岗。

三、精于管理——继往开来，与时俱进：

1、制度流程优化：

企业的制度流程问题总是不少，虽然话说回来，真正规范的企业并不算多，但是总

是可以朝好的方面努力的。进行流程优化、制度改善，提高执行力，加强监督管理，重在落实。

2、绩效管理改善：

绩效管理是一个系统化的工程，需针对公司的现状进行改革完善。从方案、数据、方法、效果等多方面进行分析，做好绩效反馈与面谈，分析与辅导。多劳多得、功劳大于苦劳。

四、留于文化———以人为本，将薪比心：

1、文化留人：

所谓一流的企业靠文化。企业文化的事儿前面说的很多了。建设良好的企业文化，为员工提供发展的舞台，形成积极向上的氛围风貌，传播正能量。那么员工自然留的住。

2、感情留人：

关心员工，不但要关心他的工作，还要关心他的生活。衣食住行，婚丧嫁聚。员工后顾无忧了，才能更好的工作。

3、薪酬留人：

完善优化薪酬制度，改善同岗不同薪、同级不同薪的现状，让员工知道薪酬增长的方向，看的到希望。

五、偏于预防——储备人才，有备无患：

员工在合理范围内的流失是健康的，但是林子大了，什么鸟儿都有。所以进行人才储备还是很有必要的

1、人才梯队建设：

改进优化人才梯队建设，进行合理的人员储备，建立建全人才库。

2、人计划：

要求主管以上人员进行选拔推荐，培养人，并进行考核。

最后，其实也是非常重要的，需要公司老板至各层管理人员的重视。重视员工，塑造员工，让员工与公司共同发展、发扬光大，才能更好的留住员工。

PS：最一、当招人的速度赶不上员工流失的速度，悲剧便开始了：很有可能就陷入不断招人，不断走人的恶性循环当中。光靠招人不能解决问题，还得想办法把人留住。

人力资源工作围绕着”引、育、用、留“展开，整个链条都有相关性，员工流失不单单是链条上的一个环节，需要从整体上去考虑：

二、、下面结合公司实际来谈谈如何完善

1、招聘：说恰当的话，选合适的人

说恰当的话是指，在对求职者讲述公司条件时，将公司有的美化，没有的坚决不讲；合适的人指从综合角度判断候选人适合公司，在任职资格符合 岗位要求时，切忌忘了对企业文化、价值观的考察

2、培训：从一线中来，到一线中去

目前公司培训的真正难点在于对一线（门店）的培训，部分问题反馈提供解决方案后却难以实实在在的落地生根，一个问题需要反馈强调。

明年开始，人力资源部同事分成几个工作小组，每周轮流到一线与一线员工一起，观察他们工作，询问他们工作上的难点，找出他们工作中需要改善的地方。收集后统一汇总人力资源部门，与业务部门一起头脑风暴拿出解决方案反馈至负责培训的同事，由负责培训的同事将解决方案带下去

3、薪酬福利：立足公司基本情况，以人为本，参考市场标准

目前公司大部分人的薪酬处于市场五十分位一下，且公司福利相对较少，这对于留住普通员工是比较有难度的，真别指望用什么优秀的企业文化吸引住这些员工，说白了，咱出来打工，不就在乎实实在在到口袋里面的银子么？

当然，公司处于快速发展时期成本较大，也适当需要考虑公司情况。愿意花3000元就别老指望能够招到5000元的人才；对于一线，平时上班比较忙，真正的业余活动少，可以多举办写集体活动，如拓展

4、事业留人：学会画饼，给员工设计好职业通道、指明发展方向

在做人力资源分析时，可发现一线员工流失呈一定的规律状：门店普通员工在试用期三个月过后离职的较少，但一年左右的离职较多；店长，1--2年内的离职相对较少，但第3年开始有所流失。

原因比较简单：当一个血气方刚的少年刚从学校出来满怀信心到你这准备大干一番的时候，发现一年多了没有学到什么，没有成长多少，一年后自己不知干嘛了------你说这样的情况员工还会留下吗？店长情况其实也一样，毕业不久提为店长是对他工作的认可，表示很积极，为公司服务，但过了两年之后，由于再往上发展的空间有限，冲劲便没有那么足了，也就心生离开之意

对于这块，人力资源部要为员工设计好职业发展道路，实实在在告诉他们第一年可以怎么样，第二年怎么样，只要你紧紧跟随公司的步伐，这样员工的成长也就与公司的成长紧密联系在一起了

5、关注新员工心态：做好试用期管理，有必要可以每月举行一次新员工座谈会

现在一线员工普遍是90后，甚至95后，这一群体大多数的职业承受能力是相当脆弱的，稍有不满可能就离职，所以对他们的心态进行引导是非常重要的。

公司之前开展过一次新员工座谈，其实这种形式比较好，希望能坚持做下去

马云老师说的好，员工为什么要走？第一，钱没给够；第二，心受委屈了。当然，现在员工离职原因千奇百态，只有从：人心、感情、环境、事业等多角度考虑，才能有效降低员工高流失状态

近精神状态欠佳，思维有点混乱，希望多向大家学习！~~

书接上回，周二的打卡咱简单分析了一下人员流失的原因，今天后续说一说完善员工流失的管理，通过这些年的工作实践，本人认为完善员工流失可从以下几个方面着手进行改善：

一、薪酬养住人：俗话说“人为财死”，大家出门在外工作，首先讲求的是赚钱，而工资往往在留人方面占有很大的比重，所以，如果能够让员工有一份竞争力的工资水平的话，对于留住员工可以起到很好的作用，而且现在的人也很现实，往往工作就是“现金为王”，在同等的福利条件下，拿到手的工资哪怕多50元，也会毫不犹豫的一走了之，所以，明年首先做的工作是对项目周边的其它公司工资做一个调查，然后根据调查结果适当调整我公司员工的工资，避免年后员工大跳槽的情况影响到公司人员的安定性；另一方面，明年想推行员工的绩效奖励制度，以前公司没有很着重进行这方面的工作，以至于员工经常抱怨“干多干少一个样、干好干坏一个样”，明年致力于奖励金制度，鼓励先进、激励后进，这从另一方面也能达到安定员工人心、留住公司员工的作用；

二、福利牵住人：除了工资以外，员工其实还看重的还有福利，干活，如果钱少，但是干得开心，那这份工作也还是能够留住很多人的，所以来年在福利方面我们也想有一个大的改善，除了严格按法律法规给员工办理五险一金外，还计划进行以下的一些活动：进行员工每年度的健康体检、安排员工旅游、生日活动、安排员工的业务文娱体育活动等，从而提高企业的凝聚力；

三、文化圈住人：除了以上硬件建设外，我们还想在软件方面下些功夫，创建一个良好的企业文化，充分发挥企业文化的作用，用文化来圈住人、留住人。比如：创建舒适良好的工作环境（这一点我们有先天优势，因为我们的工作环境本来就是比较好滴。。。。。。

服务业，你懂的。。。。。。）、创建一个良好的企业沟通平台，让员工有机会和公司领导进行沟通，将工作中的意见和不满有机会发泄出来，这样从另一侧面也可以减少员工的离职；另外还可以在现场张贴投诉电话号码、设立意见箱等等；办好企业内刊，作好企业宣传的喉舌，丰富员工的精神生活。有时，一个好的企业文化有时甚至胜过真金白银哈；

当然完善员工流失的管理方法还有有很多种，作为企业的HR来说，首先要对员工的离职原因进行分析调查，然后再对症下药，在公司条件允许的情况下进行改善，“伺机而动、量力而为”；留人可并不是光靠HR一个部门能完成的事情，这可是一个综合性的系统工程，需要公司领导及其它各个部门通力协作才能做到的，毕竟咱HR不是万能的哈；

第3课：如何完善2014年公司培训体系？

在总结2013年培训效果的同时，必然会发现培训体系运行中的一些问题，这些都有待于你在2014年去改善和优化它。那么，请问：

1、2014年公司的培训体系，你会重点做好哪方面的完善工作？

2、具体又该如何来完善？结合企业实际，请分享你的思路和想法。

许多工作或事情都与周边的其他工作或事情相关联着，在完善自身工作的同时，也应与周边的其他工作或事情形成体系、相互影响、相互促进，因为周边这些工作或事情对其起着一定的影响作用，如果不顾周边的配合或周边的配合不到位，要做好此项工作或事情都是比较困难的，这个道理是比较浅显易懂的，不知我阐述清楚没有。

其实，培训工作也是一样，如果不形成上下、左右联运的体系，靠“点对点”、“单

打一”、“自身硬”的方式是难以取得较好培训效果的，我们2014年在培训体系建设方面，应当重点完善以下几个方面的工作：

1、 培训自身建设。

打铁还需自身硬，要完善培训体系，让培训取得较好效果，首先要完善培训工作自身建设，包括培训计划、实施、检查、总结提高等环节的制度完善、监督落实、检查考核等，也包括公司、部门、班组三级培训的协调开展，也包括内部、外部培训的统筹兼顾，还包括基层、中间层、中高层人员培训课程同步进行等，完善思路如下：

（1）制度完善。在现有基础上，公司培训规定需要完善的内容主要为：培训课程按项目以组织者进行管理、对培训中违纪行为进行详细罗列、对培训后成果转化进行季度跟踪、培训结束报告格式规范化等。

（2） 三级开展。培训自身也应形成纵向体系，我认为应当类似ISO金字塔式体系一样，上层公司级培训应当精练，数量上看不应过多，主要以心态、团队、企业文化引导为主；部门级培训适当增加，以部门规范为主要培训内容；班组级培训必须尽量多，而且应当经常开展培训，在方式方法上要保持多样性，既要有理论讲授、更应有实操演示、有的甚至应当是口口相传手手相教，而且是反复教授。从培训课程数量来看，三级比例应当保持在1：3：9左右为适当。

（3） 内外平衡。我们说“外来和尚会念经”，主要说的是受训员工出于对外来讲师新鲜、不熟悉、尊重等原因，可能会更愿意主动配合外部讲师，但我认为，要做培训工作更有针对性、目的性，内部培训应当更好些。所以，培训计划时，应当尽量安排内部培训，我们的上级、骨干员工就是我们最好的培训老师，他们也应当注重教授能力的塑造和提升，

这也是他们工作职责之一。在内部培训实在无法解决当前问题或无法提升员工某种能力时，才经过市场调研，选择性价比较好的外部培训，如果内部培训能够基本完成，尽量不要组织外部培训，即使要组织外部培训，是否可以组织较少人员参加，然后学成后回来给予相关人员再培训，这样，既节约成本，也起到了更大范围的培训效果。

（4） 都应重视。不少管理者认为，培训应当针对普通员工开展，管理者不用或较少培训就可以了。这种想法是有害的，如果管理者不参加学习或培训，不能紧跟行业最新脉搏，守着经验不放，必定会OUT的。所以，公司高层、中层、普通员工、普通管理人员等各层次人员都应根据工作需要设计相应培训课程，只是培训内容、培训方式可以有所区别。2014年，我们针对中高层管理人员的培训课时人均不能低于100课时。

2、 其他模块配合。

培训工作自身不管做得多么到位，如果缺乏HR规划、招聘、薪酬、绩效、员工关系等支撑或协调发展，培训工作的“独台戏”也是难以唱好的，一定会出现培训的诸多问题（比如：培训结果考试不理想应当在绩效考核中给予体现，而绩效考核方案中没有培训的扣分项，这就比较尴尬），所以，HR各模块是相互依存、共同发展的共同体，特别是在制定、完善、修改相应制度时，一定要综合考虑培训工作的需要。推开了去，公司其他管理制度也应与培训工作是协调发展而不应出现矛盾的地方，这些工作在年底梳理时都应相互照顾、彼此照应，该修改的就修改。

3、 全体员工买账。

对于培训工作的重要性、严肃性，全体员工必须要充分认识到，主动遵守公司培训的相关规定，自觉参加各培训项目，这需要公司领导、各部门负责人、HR部门正面引导，

也需要核心员工模范带头，也需要对故意“唱对台戏”的员工做出适当处理。其中，我认为，最重要的各级管理人员的带头作用要加强。

4、 吸取先进经验。

公司培训工作绝不能关起门来进行，必须借鉴一切较好的培训课程、方法和技巧。2014年，我们计划每二周参加一次当地HR的聚会，以吸取在培训方面较好的做法；另外，要组织3次左右参观保险行业实际培训的组织，让部门领导、内训师、骨干员工、普通员工一定人员都去观摩一下；同时，如果有同行企业在培训方法有好的课程培训或组织得比较好的，也可以适时深入同行企业现场学习和借鉴，回来后加以推广。

5、 鼓励自学成才。

在公司培训管理办法中，我们非常鼓励员工自学成才。明年还要加大认可力度，特别偏重与公司实际工作专业对口、技能提升后“拿来即用”型人才的认可，不管是学历、技能等自费、自学提升，只要员工主动提出申请，HR部门组织相关人员审核认定，达到某层级管理、技术、操作水平的，在征询员工意见的基础上，都可以不定期的给予提职、升薪。

以上五个方面就是我们在2014年将要重点展开的培训完善内容，其中需要做许多协调沟通工作，包括公司各管理层的交流，也有许多培训体系自身建设的内容，我们都会形成年度培训体系完善计划表，落实完善内容、责任人、检查人、完成时间段等。经过逐年不断完善，我们的培训体系也更加切合公司实际需要和员工职业发展需要，这条路虽然走得也比较艰辛，但我们会一直走下去，因为我们有信心更有毅力，因为我们看到“每走一步，体系都会更加完善，虽然不能一步到位，但步步为营，更为踏实”。 答、关于如何

完善2014年公司的培训体系，分为从挖需求、订计划、做预算、选师资到测效果五个步骤，我们会重点做以下几个方面的工作：

一、重新审视企业培训工作的定位：

眼下，诸多培训咨询、培训服务机构盛行的时代，百分之九十九的企业也跟着社会发展的节奏，为赶潮流在做培训，为培训而培训；流行“执行力”培训，就组织“执行力”培训，流行“狼文化”，就全部来看“狼文化”。

自觉我们好多工作在很多时候也都是在“照葫芦画瓢”，诚然“它山之石，可以攻玉”，但在“没有做好自省，反思自身的企业在培训领域的需求与方向、发展目标”等情况下，往往做出来的方案都是空中楼阁，不切实际。因此在来年，还是要在明确“企业的战略目标与管理思路、运营协调模式、组织架构及其职能定位”的基础上，切合企业员工实际培训需求的前提下，建立规范的培训管理体系才是最切合企业实际需要的。

作为企业的人力资源管理部门，在做好企业的日常人事管理的基础上，还应结合企业现状对企业的培训工作做好以下分析与思考：

二、思考企业培训的目的意义何在？

看到很多卡友都留言说：“我们公司每年年底都写次月的培训计划。可第二年从来没的执行过。主要是领导培训意识不强，我们做人力的也没有办法”、“做的所有计划无一能执行下去。公司没有学习氛围，领导没有培训意识，做人力的心有余而力不足”、“培训计划应该让更多的人参与进行，太正确了，可是我们公司的大部分员工甚至部分中层管理人员都认为培训就是你人力资源部的事，搞需求调查他们认为是毫无意义的，真是出力不讨好，

太有同感了”等等，还有很多“吐槽”的呵呵，的确如此，很多企业HR都面临着这样的困惑。其实不管是HR，还是企业老板，或又是其他中高层，我们都应该反思，企业为何要做培训？做培训的目的与意义何在？然后才去考虑如何制定培训计划及培训方法。通俗点讲，培训就是“补短”、“拔高”、“巩固”，想必大家都知道有个“木桶理论”，因此“短板”必须废除；再则就是“钉耙理论”（有些网友可能没听说过，大意指的是：一把钉耙挖下去，其最先挖到宝藏的是最长的那一根钉，这就是\"钉耙理论\"。），试想都是一样高度的“钉子”，钉耙便是效率平平，所以企业要通过培训“拔高”那跟“钉子”。还是少写点哈哈...

三、企业培训的目标与方向是什么？

在明确了企业培训的定位、目的与意义后，接下来我们就要构思企业培训的目标与方向在哪里：首先要明确企业各层级员工对培训工作的愿景和期望值，尤其是企业的决策层及高层；其次是在企业内部打造一个学习型组织，强化企业的“要我学变成我要学”的氛围；再则是通过企业的培训，开发与建设企业的人才梯队，从内部培养企业需要的各类管理及技术人才。企业培训的目标也可以分为短期、中期、长期目标，在大型企业，视企业战略发展目标结合而定。企业培训的对象说明，近期看到有网友分享的图片比较好，给大家分享如下：

四、企业培训管理制度如何完善？

很多人都在着急，“需求表没有人配合填写”，“培训计划执行不下去”，“培训资源稀缺，难以开发”、“内训讲师无人请缨”等等问题一大箩筐，个人认为这个跟企业的培训管理制度有很大关系。缺少相应的管理制度，培训还只是留在口号上，或者是流于形式，因此完善企业的管理制度很有必要，因为不想把字数写太多，我就简单点说吧，一个最基本的培训管理制度不应缺少“培训管理目的、培训资源的开发、相关部门的职责权限、内外部培训的申请流程、培训经费的管理、培训出勤管理、培训评估的说明、培训总结、评价及奖惩”等。

五、企业培训效果评估如何做？

对于大部分企业的培训专员来说，心里肯定比任何人都清楚，培训工作的效果基本上是不用评估的，因为不理想嘛。但这个仍然是时下做培训的人都比较关心的一个课题，包括企业在三体系认证复审的时候专家们都会给你审到哈哈，“X经理，贵公司的培训体系构建及相关工作做的还不错，唯一的缺憾就是没有很好的完成对培训的效果评估啊”“是的、是的，这个要完善、要改进，多谢Y老师指导”。

为了及时弥补专家们对企业培训工作的唯一缺憾，我们赶紧采取了一些措施，问卷调查、座谈会、以结果导向为衡量指标等办法对每期的培训工作进行了评估，不过效果还不是很好，还是会存在部分难点，譬如说“问卷调查、座谈会”等容易流于形式，“结果导向的考核”指标不易设立，而且指标的完成与你这个培训到底有几毛钱的关系真的很难分得清。

很多人都知道培训评估会考虑到四个方面：反应层面、学习层面、行为层、结果层。在上一段文字中，我提到了容易流于形式的“问卷调查、座谈会”以及“结果导向的考核”基本上都概况了这四个方面。唯一的难点就是这“结果层”。写这么多，有点头晕。关于“结果层”的评估细则及其他知识点，我还是泡杯茶、找份报纸，端坐一旁，看看三茅牛人们的精彩分享吧o(∩_∩)o...

今天来说说完善公司04年培训体系的问题，其实，这话题可真是“小孩没娘，说来话长”，前面的分享时我也说过了，我们公司的培训到目前为止主要依托集团的力量进行，其实我们公司的整体培训来说还处于一个相对比较薄弱的环节，本人去年加盟以来，一心致力于培训体系的建设和完善，但是“理想很丰满、现实很什么感”，罗马不是一天建成的、饭还是要一口一口的吃（虽然口的大小有所不同哈），所以，去年和今年我做的都是关于培

训工作的基础建设，主要任务是让管理人员从脑子里开始有培训的意识，不能急于求成，慢慢来，水道渠成，经过一年多的建设，还是取得了初步的一些成效，比如：培训体系的构成、员工培训档案的建立、培训制度的初步健全等等，在新的一年来临之际，本人重点要在以下几方面进行完善，毕竟明年是马年，咱怎么着也该蹦跶蹦跶了撒：

一、抓大：也就是要争取老板的支持。首先要多想办法从老板的口袋中多掏些钱来进行培训建设，这好象是企业的通病，凡事说起来都是“培训第一”，但实际上做起来的时候，因为要涉及到经费，所以，就很容易不招老板待见，所以，咱首先要很认真的和老板谈一谈，听听他对来年培训的建议，方向抓准了，合了老板的心意，那掏钱的手就可以伸得长一点吧。嘻嘻嘻。

此处要点：1、把握公司的培训急所；2、了解老板的培训想法；3、争取老板对自己的培训方案的支持；

二、托小：就是让管理人员提高培训与受训的意识，能乐于投入到培训学习中来。以前各项目的管理人员都觉得培训可有可无，“有时间和他瞎白活，还不如直接让他去现场实践效果来得快”，尽管经过两年的洗涤，管理人员的意识有了很大的提高，但咱下一步的任务还要在上面再加一把火、加点香油，让培训这个火苗爆发起来，当然，这就只苦了咱，这就要求咱多想办法，多死点脑细胞去了；

此处要点：1、做好培训需求调查，让培训内容与员工工作更贴近，这样员工就会更乐于去进行；2、鼓励中层及基层管理人员担当内部讲师，他们不足的地方可外派他们先进行外部培训，然后再回来培训员工；3、将培训业绩与个人评价挂钩，刺激员工进行培训；

三、定中间：就是要做好各培训的衔接和准备工作：有了老板和员工的支持，下面就该咱人事部门的靓仔靓女们努力了，做好培训策划、备好培训讲义、完善培训评价，以专业和专注的姿态展现在员工面前，这就是咱一直说的“培训别人，首先要好好的培训自己”，只可惜，我们现在的人事专员都只是兼任培训，还缺少一位真正意义上的培训上将军，所以，咱明年还有一个更须完善的工作就是招聘到一位合格的培训专员；

此外要点：1、系统地渐进地制作培训教材；2、培训专员自身素质的培养；3、培训评价系统的初步建立；

在总结2013年公司培训效果的同时，我们发现了许多问题，有主观的、也有客观的；有操作上的、也有体系上的。而且，这些问题也成了我们2014年重点努力的方向，其中，最为关键的便是对公司培训体系的完善了。

不过，虽然我们的培训体系存在这样那样的问题，但我们在2014年的培训计划却并没有做太大的改动。因为体系规范易建，但观念难改，如要使体系真正规范的建立起来，必须逐步的改变观念，慢慢的从制度、流程到课程、人员来进行完善。但这并不意味着我们2014年就不进行体系完善的工作了，而是需要有计划的逐步推进：

一、对现有培训体系的整体评估。

一个完整的培训体系有“制度”、“课程”、“讲师”三部分组成，因此，对现有培训体系的评估也从这三部分开始入手。

培训制度是体系的基础和保障，但我们的培训制度还比较粗犷，缺乏细致的管理与规范，对于一些管理还仅仅处在“惯例”与“习惯”上，没有落实到制度上。很多时候，在

课程设置上与人员召集上往往因为没有明确的制度，而需要HR各处协调，浪费了大量的人力、物力。特别是对培训的过程与结果的考核没有纳入制度层面，缺乏制度上的监督。

课程是培训的灵魂，也是培训的核心内容，目的是提高员工的知识与技能水平、综合素质以及企业文化的贯彻。但目前课程上存在的问题是相关内容普遍“较浅”，不够深入；课程大多与岗位要求不直接相关，缺乏学习动机；对于一些企业文化的课程，还是形式大于实质，深入落实还比较困难；对于一些专业、专题培训，HR的参与度较低，不能找出其中的薄弱环节进行改进。

讲师是课程的载体，任何好的培训课程都是通过讲师来进行深入浅出的讲解的。而我们的讲师大多是公司员工，因为负责相关工作，也就成了讲师的不二人选，但是其讲授技巧就相对不足，有时候理论大于实际，又或者实际缺乏理论支持，往往是“不教不明、越教越迷”。

二、完善相关的培训制度。

从对现有体系的评估来看，缺乏相关的制度规范是我们需要首先解决的问题，没有制度的保障，对工作的开展与推进都十分的不利。但制度建设并不意味着全面的建立起相关的培训制度，而是根据实际需求逐步建立与完善的，切勿有“一蹴而就”的思想。同时，制度还要随着时间、企业发展等情况的变化做适时的调整，保证制度的健全与时效。

培训制度大抵可分为三类：一类是管理制度，包含管理办法、培训计划、工作流程、培训纪律等内容；一类是考核评估制度，包含各类评估、评价制度，与考核相关的考核制度等；另一类是激励制度，有激励才有动力，有动力才有效果，激励制度主要体现在内部讲师的选拔及培训效果的考核上。

三、完善课程的设计与内容。

对于课程的设计比较倾向于管理、制度、素质上，对于干部以上的人员比较适用，但对于一般员工就比较不适合了。而且缺乏与岗位的对接，使得培训考核无从下手，既不能作为检验培训效果的依据，又不能做为评价员工“人岗匹配”的依据。课程也就脱离了岗位工作，成了员工工作之外的“一道小菜”，不能成为员工提升的“一道大餐”。

以往的需求调查往往是申请部门的主观性较强，没有客观的实际调查。因此，提出的培训申请往往不能完全体现出部门的实际需求。所以，在完善课程设计与内容之前，应先完善员工的“岗位说明书”与“作业指导书”，确定并提炼出每个岗位的核心要求与素质。其次，以此为依据，对员工进行考察，找出改进点。然后才是针对这些改进点进行课程的设计与内容的编制，增强了课程设置的客观性，保证了按需培训。

四、讲师的培养与引进。

目前的内部讲师均为企业的员工，但存在的普遍问题就是----专业性不强。这里的专业性不是指他们本身负责的工作，而是指培训技巧方面，他们往往在各部门或一线承担着比较多的具体任务，对于培训的技巧十分缺乏，这样也就影响了培训的效果。因此，在进行内训的同时，也要加强对内部讲师的培训与培养。而HR更多的时候是配合，帮助他们不断改善讲授的技巧。

并且，要不断完善讲师培养机制，通过一定的激励制度与考核制度，促使优秀员工争当讲师，掌握完善的教授技巧，形成良好的培训机制。

五、评估体系的建立。

有了制度的保证、课程的完善以及讲师的培养，接下来便是评估体系的建立了。对于培训的效果，怎么才算成功？怎么才算有效？我们需要一个尺度标准，而培训评估就给我们提供了一个标准与方法。

评估体系分为过程评估与结果评估。过程评估是评估课程是否与目标相一致，授课的方式与内容是否能为员工所接受等。而结果评估则关注培训的结果对员工的知识技能有无提升。

以上培训体系的三个方面是同步进行的，但都不是一步到位，而是循序渐进的开展的；而且体系不宜定位过高，不然只会流于形式，起不到实质的作用；对于评估体系，则应在课程设计阶段同步进行。

其实，人的一生，根本就是一个不停地学习成长的历程。每一个生命都必须在社会中扮演角色，藉由角色扮演能力的再锻炼使角色扮演得更准确这就是对于自己的生命负责任的表现。从知识学习的角度来说，所学习的对象有职场智能以及人生意义之分别，但是从学习这种活动的终极意义而言，它就是生命意义的开展的本身，无论是职场智能抑或是古今中外人生智能的学习，它们都终身学习的最高境界，都是要在学习中提升能力、获得智能的活动。

对于企业内部的培训，也就是要将终身学习的灌输到员工，将这种文化宣传到大多数人员，要让员工能自觉行学习岗位所需知识、提升综合能力、提升技术能力等。培训主导部门要想将这种自我学习的精神进行宣扬，随着社会的进步，人们职场上不得不让自己学习与成长，除了企业内部安排的培训项目外，他们还要到外面去参加公开课或是专业课的学习。所以我们在设计课程内容时，也需考勤多数员工需求。

1） 培训内容丰富，除了内部岗位所需或是部门所需项目外，还要考虑大多数员工的学习需求，如管理技能培训、英语口语培训、专业技术能力提升培训等。培训内容有针对岗位需要的，也有针对员工需求的，员工的自我学习结合工作实践，就是自我成长的过程。

2）补充内部讲师数量，加强培训讲师授课水平提升；讲师起到引导的作用，将学员的注意力引致课程中来，而且有一个良好的课堂气氛，就是培训课程的成功的第一步。丰富培训内容，课堂要幽默风趣，才能使培训有良好的气氛，这样的讲师才受大家的欢迎。

3）适当的培训经费；所有培训都是需要一定的费用支出的，外训有外训的费用，内训有内训的费用，相对而言外训比较内训费用较高一些，内训可不限定参与人员，费用即可分摊得更低一些。当然培训时间也是一种费用（参与培训人员的工资），当然也可以在工作之余的时间安排培训，这也是需要看情况的，有些培训项目是必须安排在上班时间进行的，如聘请外部讲师，如果是业余时间也是需要安排在周末或是晚上，总之还是不太方便。如果是管理技能培训或是语言的培训，可以安排在晚上，培训讲师由专业部门人员担任，如英语讲师就找外贸部门主管任等。这种培训是为了提升员工的自身的技能，这只是针对提升而设的培训项目，并非针对岗位而设置，如果是针对岗位设置之培训项目，则需在工作时间进行。

4）跨部门之培训跟进；HR是培训的主导部门，HR对于跨部门的培训跟踪及培训结果评估，那是必需的工作。一说到跨部门就是在于沟通，要将培训落实到位，少不了就是沟通的跟进的工作。HR部门跟进就是为了避免部门安排之培训流于形式，浪费公司及员工的时间，没有达到培训的目的。

其实，与跨部门的沟通就是一种学习，也是一种提升沟通技巧的锻炼，当一个人在职

场上坐得越高，跨部门的沟通就会越多，在我们的实际工作中，无处不在学习，无处不在锻炼，珍惜每一个学习的机会，珍惜每一次的失败经验，这是给钱都买不到的经验。

第4课：如何评估2013年公司绩效考核的效果？

绩效考核一直是企业推行的热点和难点问题，2013年各自企业的绩效考核推行的效果如何呢？我们应从哪方面去着手评估？该怎么来评估？等等，各企业和HR可能各有各的做法，一起来探讨学习一下吧，请问：

1、2013年你们公司的绩效考核的效果如何？ A、好 B、一般 C、不好

2、具体你是如何评估的？结合企业实际，请详细分享你对公司今年绩效考核效果的评估思路或报告。

A、好

评估一件事情或工作实施后的效果，让我很容易想到ISO的审核，它分为内审、管评、二方和三方审核等几种，不难看出，二方和三方审核要用到绩效考核的评估上是不太容易的，如果能够运用是非常不错的，这值得探讨和启用，至少不少公司在培训方面是接受了二方和三方审核的。

目前来看，多数公司基本上是采用内审的方式对绩效考核的效果进行评估，也就是我们常说的公司自评，我们也不例外，在评估的具体内容上，一般都是围绕绩效考核目的来展开，也就是绩效考核对减少员工违纪、减少安全事故、改善员工技能、提高员工绩效、实现员工价值、提升公司效益等方面有什么积极的影响，如果出现了消极的影响，那就出

现了考核双刃剑的情况，这是需要尽量避免的；从绩效考核效果评估参与者来说，有被考核者、考核者、组织者之分。我们2013年的绩效考核效果是较好的，下面，我将围绕以上几个方面来给予阐述和分析：

1、 安全事故明显减少。

每位员工绩效考核方案和公司绩效考核管理办法中，都明确规定了安全一票否决制，即任何人所管辖的范围内出现重大安全事故（即事故直接损失额一万元以上或出现工伤九级以上），其绩效考核当月整体业绩为不合格，若存在违反其他法规，将按相关规定处理，承担相应的刑事、民事责任；对其他较大或一般安全事故，绩效考核方案中有相应扣分处理；同时，公司层层签有安全责任状，对各自责任范围内的安全情况承担相应管理责任，并有相关指标和目标；当然公司6S管理、日常工作检查等都会对安全给予特别重视，培训员工明白安全之“1：29：300”的道理，实施公司“安全第一、质量第二、生产第三”的安全生产原则，贯彻“安全第一、预防为主”的方针，加强安全预防工作的各种演练、学习工作。

截止11月，今年安全事故出现了2起上下班途中员工骑摩托车的交通事故，经工伤申请后，其费用都不到一万元；另外，出现了4起员工在公司工休期间的脚扭伤、工作台上治具被无意弄下来砸伤脚背、无意中被烙铁头烫伤等小工伤、员工上班期间晕倒经平躺休息迅速恢复等，申报后花费都在二三百元之内，相比去年有明显减少。

去年，我们出现过一起较大的工伤事故，费用达到2万多，是员工下班途中被货车撞成重任，评为九级工伤；同时出现员工打架成轻伤、3起员工晕倒、铁屑飞进眼睛、手指压伤等事故，其中1起评为十级工伤，其他工伤虽未评上等级，但费用也在一千元左右；另外，公司机加车间出现过一起电线电路着火事件，经及时灭火后虽未造成较大损失，但

着实让不少管理者惊吓不少，因为着火位置离公司食堂并不远。

面对所有出现的安全事故，我们都遵照救治、报告、探望、四不放过的流程进行，总之，今年安全工作虽取得一定成效，但“安全之弦必须时时紧绷、绝不能一刻放松”。

2、 员工违纪情况降低。

公司《员工手册》及各项管理制度中，都有对员工违纪时将给予警告、写检讨书、记过、扣奖金、停止出勤、解除劳动合同等形式，特别是在绩效考核方案中体现了相应的扣分项，而且每月绩效考核结果都会与工资中的考核部分挂钩，员工还是十分在乎的，哪怕是迟到、早退或工作中出现的一些失误，都会有相应的扣分体现。

从我们实施绩效考核以来，员工违纪情况呈明显下降趋势，这符合我们对绩效考核的引导，也就是：每位员工遵章守纪都应当是满分，将重点转到如何提高工作绩效上去。如果员工某方面工作做得比较出色，公司是不会害怕你得满分的，相反，还会给予另外的奖励或设置加分项。

目前来看，截止11月，有7起警告、5起写检讨书、1起因偷盗解除劳动合同，去年全年有20起警告、13起写检讨书、7起记过、3起因严重违纪而解除劳动合同。看来，绩效考核这个指挥捧的作用还需要发挥得更好。

3、 员工技能有所提高。

绩效考核方案中，我们设置了培训效果评估，其中有完成率、员工自评、直接上司评价，我们设置了较多针对各层级员工工作技能提升的培训项目，而且每月都有一到二

起技能比武或竞赛，考核和比赛促使了员工通过公司组织的培训工作提升技能，同时，出现了许多员工采取不耻下问、自费或自学等方式，以提升工作技能，目前，公司已经形成了较好的学习气氛。

在今年八月选派的十名参加重庆市技能比武上，五名获得一等奖，五名获得二等奖，为公司获得了荣誉，同时展示了自己的优秀技能，这样的优秀形象对其他员工通过学习、培训来提升技能起到了积极的引导作用。

4、 考核结果稳步提升。

我们绩效考核结果采取“自己的今天与昨天比、明天比今天比”“部门的今天比昨天比、明天与今天比”，绝不会采用“你我他相比或相关员工考核结果大排除”的形式，因为我们是从这样的路走过来的，对员工业绩提升实在没有好处，而且容易产生许多不公平现象，因为每个人享受公司的资源是不平等的，怎么可能来比较业绩，最好的方式就是“自己与自己比”，是否能够做到“芝麻开花节节高”。

自己与自己比，员工与直接上司很容易找到业绩不好的原因在哪里，很容易达成共识、形成绩效改善方案，而且团队氛围也变得好多了。从我们的统计数据来看，1月到11月，在员工绩效考核方案基本稳定的情形下，员工考核结果呈逐渐提升趋势的占60%左右，呈稳定状况的占37%左右，只能3%左右的员工有一定下滑。

5、 公司整体效益提高。

截止11月，据财务部统计，公司综合效益即毛利润比去年同期增加20%，当然这与公司高层经营决策正确、产品适销对路、营销研发生产等部门共同努力有关，但不可否

认，员工综合素质不断提升、绩效考核正面引导的贡献也是不可忽视的，了解到这样的情况，大家都非常开心。

6、 各级人员评价较好。

今年，我们每月底都要进行绩效考核满意度调查，按照中高层、中间层、普通员工1：2：3共发放200份调查问卷，内容涉及目标指标设置、数据收集、意见反馈、改善方案等，1至11月满意度百分率平均数为86%，这虽然无法与去年相比（因为去年没有做这样的统计），但与食堂满意度、销售的客户满意度比较来看，是比较欣慰的。

虽然满意度只能从侧面反映绩效考核的效果，但可以表明大家对绩效考核的意见或支持程度，只要大家比较认可、能够协同配合，事情还怕办不好吗？

经过全体HR部门同仁、公司领导和各部门的共同努力，在绩效考核方面能够取得以上效果，能够获得大家较好的评价的确不容易。但实事求是来看，还存在一些需要完善的地方，比如：某些定性考核的量化问题、部分人员过分看重考核结果、一些领导绩效面谈组织走过场、绩考结果与升职加薪联系不紧密、绩效考核有些生硬是否修改为“业绩管理”等，都需要在今后的工作中给予优化和完善。

其实，我一直认为，绩效考核或绩效管理是HR中最难的一个模块，一是国人有按照约定俗成办事的习惯，不愿麻烦写合同协议之类来把大家约束起来，因为当初考虑事情不可能全面而系统，中途变更或争议就难以处理；二是作为公司的一份子，公司对我至少有起码的“信任度”，我本来就会自觉主动工作的，然而对我进行考核，容易理解公司对我“不信任”，反而工作起来瞻前顾后、生怕做不好而放不开手脚，更难以根据工作实际变化而采取对应措施，失去了不少灵活性，最终导致业绩考核结果不理想。

所以，绩效考核我认为首先应当建立在公司对员工有“基本信任”基础上，而且要展开大量的解释、咨询、劝导的工作，包括考核理念、目的、意义、结果运用，也包括考核管理办法、考核方案、目标指标、数据统计、疑问反馈等，凡是“对事不对人”对绩效考核本身而提出来的任何问题，HR部门或相关上级领导都应当给予回答或解释，不能采取回避或模糊的回复。要知道“公司或领导怎样对员工，员工就会同样对待领导或公司”。

答：汗，前面这几天在谈培训，怎么一下子又转绩效考核上来了呵呵？我公司2013年的绩效考核效果谈不上好坏，因为没有什么参照标准来评价。那下面就简单分析下今年绩效考核领域的得与失、优与劣，谈谈采用哪些办法对绩效考核效果进行评估：

一、绩效考核效果如何？

我公司今年绩效考核效果的“优”与“劣”：一句话总结“局部绩效考核效果良好，部分单位不理想”。为什么这样说呢，对于生产车间及相应的生产服务部门，有很多绩效考核指标是100%能量化的，而且指标的订立也有一定的基础依据，所以无论是考核方法、考核结果及考核的公正性、还是考核被接受的情况都比较好，考核的指标有产量、质量、安全、成本、设备、成本及生产现场管理等；对于一些所谓的行政后勤机构，考核难度就是有点大，虽然说考核方法我们也用了不少，但是效果着实不能令人满意。除了运用的关键事件法法还有点说服力，其他的都是略显流于形式，并且让高层领导有种“印象中很好的人得分很低、印象不好的人得分却很高”的感受，这里虽然能排除领导也喜欢主观臆断的态度，但也不能排除我们绩效考核本身也的确存在不少漏洞和弊端。

二、如何评估绩效考核的效果？

A、绩效考核效果评估的方法

1、检测“上级领导及员工对考核的态度以及对绩效考核意义的认识”。

可以通过面谈或问卷的方法，调查的内容有：a、被调查者的信息资料；b、绩效考核指标设计如何？绩效面谈的内容及方法；c、被调查者对考核效果和作用的知觉。

2、检测“对绩效考核公平性的评价”

收集考核的书面记录，考核数据来源、考核数据的计算及方法，以及考核结果的应用等信息，检查是否有不同个人或团体之间存在不公平的分布差异，检查考核结果的应用是否有偏差行为。

3、检测“绩效考核体系作用的持续性”

通过上述前期的调研工作作为基础，利用座谈会或公司办公会讨论某套绩效考核体系是否具有持续运用的效力。

B、绩效考核效果评估的指标

1、考核完成率如何？

企业的考核模式涉及面多少？是中层以上？还是全员考核？考核是否得到真正的执行？执行的是否完整？有没有半途而废的？有没有光考核不面谈的？

2、考核体系是否整体提高了组织的绩效？

不同企业对业绩定义不同，这里我们可以从典型的BSC的四个维度去分析，即财务、客户、运营、学习与成长四个方面，企业的业务增长了吗？市场占有率提高了吗？利润增加了吗？客户满意度提高了吗？运营的更加顺畅了吗？工作效率更高了吗？员工能力更强了吗？内部满意度更高了吗？

3、绩效考核是否有利于提高了员工的素质？

作为企业进行绩效考核的核心目的，就是为了激励优秀者，促进迟疑者，淘汰懒惰者，那么员工的素质与能力在绩效考核过程中是否得到了改善？

4、是否降低了员工的离职率？

那些在企业中确实能够创造佳绩的人员是否赚的比以前多，是否得到了更多的承认，企业的士气是否比较高涨？优秀员工的离职率是不是得到了下降？在前几日的打卡中也说到了，马云老师分析员工离职的原因一是因为要么钱少了，二要么是心里不舒服了，那么我觉得绩效考核做的不好，这两个方面都会影响到。

5、员工对企业认同度的变化？

绩效考核是否公平公正，真正的实现了奖勤罚懒？让员工对企业的认同度得到提高？对企业的忠诚度得到巩固？是否有利于形成企业的良性企业文化？

很抱歉，今天把采用了一连串问号的酱油卡呈现给大家，恳请大家批评指正！

绩效考核：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生

正面引导的过程和方法。绩效考核（performance examine）是一项系统工程。2013年，企业刚开始实行绩效考核，也由此迈出了扎实的第一步。但是要真正距离建立完善的绩效考核体系，还是有很大的差距。我们的经验和体会是：

一、认真总结2013年的得与失，以利于今后企业的发展：

1、初步形成了较规范的企业薪酬管理体系： 企业根据生产发展需要，已经初步制定了绩效考核管理办法。

包括：薪酬管理制度、经营目标责任制、安全生产责任制、 薪酬管理的实施细则、薪酬考核办法（分为管理层、一线员工类）：

2、绩效考核的管理办法分为二大部分：

（1）对中层管理型的绩效考核：

1）基本部分：基础工资+职务补贴+补贴+福利保障；

2）考核部分：生产考核：分别是生产量、准确率、利用率、合格率和提升等指标。2）体系建设考核：分别是现场卫生管理、操作规程、规章制度。3）设备方面考核：分别是设备安全考核和人员安全考核。

3）年终考核：根据全年的工作考勤和累计每月的考核分比例考评。

4）还是有许多的问题和缺陷。主要是在考核办法、考核内容、检查机制、监督机制、完善机制等，还有许多问题和缺陷需要我们再努力改进、完善和提高。

（2）对一线员工类的绩效考核：

其基本的绩效考核办法：计件工资+工龄工资+超产奖励+加班工资+餐费补贴+夜餐费+工龄工资+交通补贴+福利保障等。

二、广泛学习优秀企业的先进经验，不断提升企业的绩效考核的管理办法和措施：

1、考核量化：岗位绩效考核尽力实行量化管理；

2、目标导向：要突出目标导向，即考虑将组织目标与岗位目标相结合；

3、突出“少而精”的战略：即要做到：结构简单、让员工们充分了解、提高绩效考核的效率和员工接受程度。

三、年终对绩效考核的总结：

1、分析一年来绩效考核的实行情况：主要是分析实施过程中的优劣，为下一步的改进创造条件。

2、虚心学习同行、兄弟企业的先进经验，以调整、改革企业绩效管理的不合理处。

3、认真听取管理、员工的呼声，从中吸取营养和建议。

总之，为了评估公司的绩效考核的效果，必须认真总结2013年的得与失，同时，也应该广泛学习优秀企业的先进经验，更应该通过年终的绩效考核，很好地评估和评价一年来的绩效的实际效果和作用。

第5课：如何完善2014年公司绩效考核体系？

在进行2013年绩效考核推行效果的评估时，必然会发现绩效考核体系推行中存在的一些问题，而这些问题正是需要我们在2014年去完善的，那么，请问：

1、2014年公司的绩效考核体系，你会重点做好哪方面的完善工作？

2、具体又该如何来完善？结合企业实际，请分享你的思路和想法。

“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前，我们公司正在进行本年度的绩效考核，同时也在对整个2013年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，发现2013年的绩效考核存在诸多问题，并且迫切需要在2014年进行改善。

很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客

观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”。

我们现在正从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。2014年我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，明年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

对于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是很不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

（1）强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

（2）注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

（3）加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程的扎实有效。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

明年我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从如下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”。导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

明年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有模式，针对性选择绩效考评方法。

2013年我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因。

鉴于此，2014年我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，2014迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评

结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是2014必须改善的关键环节。

从明年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。只要一说起管理，就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事……说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其汉·王符 《潜夫论·实贡》中说“是故选贤贡士，必考覈其清素，据实而言”。《清史稿·选举志一》有曰“学政考覈教官，按其文行及训士勤惰，随时荐黜” 。我们对考核的理解一般是“企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法”。

不难看出，考核是对员工工作结果进行事后评估，期望以此对未来员工工作绩效提出改善或预期，容易看出是“重视结果”的一种工具或方法，其涉及HR各模块，还与公司各项管理规定紧密联系，其结果与员工薪资、升降职等密切相关，如果存在不完善或沟通不到位、数据不准确等现象，将容易引起当事员工的非常不满，进而影响工作积极性或部门关系，可以说，绩效考核体系本身完善与否是非常重要，其与周边其他工作或板块的相互配合也不容忽视。

我们虽然经过多年绩效考核经验的摸索，目前来看，取得了一定的效果，员工满意度相对也比较高，但仍存在诸多需要完善的地方，为切合公司整体规划及人力资源管理的需要，计划2014年在绩效考核体系建设方面做以下几个方面的完善。

1、 变“绩效考核”为“业绩共创”。

我对不同企业、不同年份、不同职位、不同年龄等情形下的员工，专门进行过对“考核”二字的理解、看法、情绪和对工作生活影响的调查，截止目前，得到的信息基本都是负面、不爽、讨厌、不愿意等，从员工内心来看，没有人对“考核”二字感冒，看到它、听说它，就有避之不及、不愿接触的想法。究其原因，其实就来源于我们民族的习惯，大家都习惯约定俗成、哥们义气，应当彼此有起码的信任，既然走进同一个公司，就是一家人，工作成效的提升如果需要“监督”“考核”，就会让我们都不自在，觉得就失去了“信任”，本来比较容易发挥的聪明才智可能怕“考核”而缩手缩脚。我们公司员工也普遍存在着这样的看法。

我们试着用过“绩效管理”、“业绩管理”、“绩效引导”、“业绩梳导”、“绩效提升”、“业绩改良”等不同叫法，似乎都带有“上管下”“命令式”“强迫式”的色彩，或者有“业绩提升是员工自己的事，而与其他个人或领导无关”的感觉。所以，经过我们多次反复的

思考和问询意见，准备在2014年将“绩效考核”变命为“业绩共创”。

共创，意味着公司与各部门共创、部门与各员工共创；在设计方案时，就应设计公司、部门为业绩做出的贡献或资源提供，因为我们清楚“巧妇难为无米之炊”，有态度、技艺良好的厨师，没有好的菜、佐料、柴火、灶具、锅碗等也是难以做出色香味俱全的佳肴美食，然而这些材料的提供刚好就是需要酒店老板提供或其他部门同事需要配合的，只有共同努力，才能“共创”出美食，从而赢得食客的欢迎。同样，具有素质、心态都较好的员工，如果公司不能提供基本的工作条件、环境、同事关系、企业习惯、较好待遇等，也难“共创”出较好的工作业绩，企业就难保持持续稳定健康发展。由此，“共创”“业绩”更为恰当，更容易让多数员工接受。

2、 强化指导思想。

一直以来，我们在这方面的指导思想都是“业绩共创、自我对比、要有提高”。在一些部门领导或公司领导思想中，仍然存在员工与员工对比，甚至将业绩结果进行一定范围内的大排队，希望后进员工“知耻后勇”，改善方法、努力工作，争取赶上前面优秀的员工。其实，如果大排队，甚至进行公示或大会上念出排序，这让排在前面的员工沾沾自喜，有一种出人头地的优越感，说不定很容易让他们产生骄傲情绪，进而影响后续努力；让排在后面的员工自尊心受到了莫大的打击，丢了脸面，很容易产生抵触、骂娘的情绪，很容易找出享受公司资源、领导支持等不公平等借口，有的甚至由此消沉，产生破罐破摔的行为；处理中游的员工则容易产生比上不足比下有余，既得不到表扬，也不会掉面子，不会受到重视，也不会得到多少批评，躲在优秀与落后员工背后享清闲，同样推动了前进的动力。

所以，我们在2014年还要更加强调“业绩”是进行“自我对比”，自己的本月与

上月对比，自己的今年与去年对比。自己在技能、能力、心态、团队意识、学习培训、业绩共创方面有什么变化，哪些方面是比较优秀的，原因是什么；哪里方面是不足的，应当制定哪些改善措施并切实实施；哪些方面是稳定而没有前进多少的，需要采取哪些更得力的办法或技巧去改善。只有自己与自己比，才能在基本条件同等的前提下，找出努力和共创的切入点；只有自己与自己比，才更切合工作和共创业绩的实际，才更符合人与人之间是存在差别的理论。

3、 过程比结果更重要。

我们一些管理人员，出现工作繁忙或平时习惯，往往容易关注结果而不太注重过程的重要，“我就看结果，过程是你自己想办法”就是他们种种说法中非常典型的代表。试想，如果员工能够很好把控“业绩共创”过程中所有人、机、料、法、环，其结果应当是比较理想的，但这样的员工应当不是普通员工，甚至不是普通领导，属于杰出领导。员工在工作中，一定会遇到许多问题，诸如：同事配合力度不够、其他部门工作拖延、公司提供资源较少、技能技巧缺乏、考虑问题不周全、理解领导意图不准等，这些问题都需要一一解决和克服，都需要领导给予及时的帮助，靠员工单打独斗是难有作为的。

所以，领导应当关注员工的“业绩共创”过程，比如：对工作理解的思路对否、周边同事和相关部门配合度如何、工作思想有问题吗、身体健康家庭情况如何、领导及时与员工进行沟通了解吗、领导解决了员工的困难吗、员工技能需要提高哪些方面等等。总之，在“共创业绩”过程中，领导做了什么，应当要随时反思，只有重视“共创”过程，才可能有理解的“业绩”。

4、 定性目标尽量量化。

一般而言，在不少“业绩共创”方案中，难免会设计几个定性评价目标，比如：团队意识、服从性等指标的目标就容易设计为“很好、好、较好、一般、不好”等，最多再分别堆砌一些文字，来阐述什么叫“好”或“不好”。这类似的评价大家都见过不少，其中的形容词、副词、比喻等到底怎么评定，凭心而论，届时只能凭“感觉”、“印象”甚至与自己的亲疏关系来评价。

所以，类似目标的量化是必须的，要尽量减少定性项目。我认为，只要头脑风暴、善于动脑筋，一定能够找到相对合适的量化方法的。比如：服从性这个指标，设计其目标时，可依“顶撞上级次数”来评价，这比定性评价要强，也显得更加公平透明，以后如果有更好的评价方法，随时更改。

5、 指标目标更切合实际。

在我们的考核方案中，不少上级的指标就是下属指标的简单相加，为了保证完成，一般会给予下级更严格的目标；有时为了分完上级的指标目标，不得已勉强将某些项目安排到某些员工头上，按照职责来讲，只是根据“完成领导临时安排的任务”这一条可以挂上边，但没有办法，上级设置了那么多指标，不层层分解下去也是说不通的，毕竟领导不会直接做那些指标范围的事。

在指标设计上，一边怕下属担当不起责任，就挂在上级头上，于是上级身上的指标太多，另一边怕上级指标没有分解下去是不合理的，就勉强分派下去；在目标设计上，怕完不成上级的目标，在下属目标上严格程度过火，导致下属反对意见大，或者采取“反对也没用，你说怎么办就怎么办，到时完不成再说”这种消极抵抗的做法。以上做法是来源于领导怕公司目标完不成、所员工不努力工作而故意把指标目标拔高的做法，一般HR者是难以改变的。

但我们的做法是：先局部、小项目的目标提出适当改良的做法，让领导容易接受和采纳，一次不求多，只愿能改动一个或二个都是不错的了。用这种“蚕食法”来改善难以改变的工作，是比较好的方法，也是需要毅力的，关键是找准切入口，否则会被上级“严厉责怪”的。

6、 注意其他板块衔接。

“业绩共创”绝不是自己关起门来就可以实现的，既要照顾到HR的其他模块工作协调推行，包括制度、流程、结果运用等，都是牵一发而动全身的系统工作，同时还要考虑到与公司其他管理制度的衔接，比如：国家法律、客户要求、领导习惯、社区要求、周边环境、设计研发、质量控制、生产管理、销售、后勤管理等企业内外因素都应考虑周全，否则，它们都会直接或间接影响着方案的制定、实施。

今天的分享也许会给大家带来一丝新意，也许会带来不习惯，因为我们都已经习惯了N十年的“绩效考核”或“绩效管理”要用一个陌生词“业绩共创”来阐述，既显别扭，也不熟悉，更难以接受。而我想说，任何改革、创新、创意甚至发明创造在最初都是被贯以“异端”的，那些经得起历史检验有时代生命力的新生事物，最终“脱颖而出”，得到了人民的承认和历史的认可，比如我们熟悉的经典歌曲、流传开来的网络词汇无不是如此。

我并不是说“业绩共创”能够成为“星星之火”，更没有想过会有“燎原之势”，只想寻求一种让我们国人更容易接受、更容易习惯的一种考核叫法，因为叫法改变一下，也许会带来具体做法、流程、方法、技巧、责任的改变，让“业绩”成为大家的事，哪怕是表面上挂在某员工头上的“业绩指标”，也应由大家共同努力，才会带来更好的结果，唯此而已。

还是让我先来试点吧，期待在实践中总结、在总结中前进！

成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核体系，就是围绕绩效考核而形成的管理体系。这一体系管理，也是六大人力资源管理中最难的管理之一。如何完善，具体应该做好以下几点：

一、要正确认识、吸收、吸取2013年的绩效考核体系的管理经验和存在的不足：

2013年的绩效考核，是经过企业的多次征求意见，几上几下的反复酝酿，在集中大家的智慧和意见的基础上而完成的。

1、在一年的贯彻、实施过程中，已经取得了一定的效果，发挥了积极的效果。其中包括：

（1）推动企业员工的积极性和主观能动性；

（2）对于落后的员工，也是很好的鞭策和促进作用；

（3）有利于提升企业的整体工作能力的提高；

（4）有利于 更好地完成企业的“五年战略发展规划”的目标。

2、规范实施绩效考核的具体步骤：

（1）收集绩效考核体系的信息：广泛地收集好有关考核的前期准备资料和信息。

（2）公布绩效考核体系的方案：在广泛听取员工们的意见和建议的基础上，认真、仔细制定考核方案。

（3）实施绩效考核体系的目标：根据考核的目标、任务和内容，具体贯彻、实施相关的绩效考核体系内容。

（4）安排绩效考核后的沟通等工作：每一件事都有其反面影响，作为人力资源的主管部门，应该积极引导、认真听取。

1）绩效考核在实行过程中，许多员工必然有众多的想法和看法，多听取总是好的。

2）考核者必须与被考核者，特别是有不同意见者多进行、沟通、交流和交心，这也是绩效考核过程中必须配套的工作。

二、进一步完善、规范绩效考核体系：

1、确定分层分类的岗位职责：包括质量指标、数量指标、安全指标、福利指标、销售指标等；

2、进行指标有效的测试：建立数据库，保持相关的绩效考核体系的数据。

3、问计于民：要通过各种形式和方式，对绩效考核进行评估，使之更合理、有效。

三、组成考核委员会，对绩效考核内容进行评估，并对不完善之处进行调整和修改。

1、要充分体现绩效考核内容的客观、具体；

2、进一步细化考核内容，从而体现公平、公开和公正。

3、对不合理的环节和细节，要及时调整、整改和协调。

四、要根据同行的经验、办法进行改进。广泛吸收兄弟企业的绩效考核的经验。他山之石，可以攻玉。主要是：

1、学习绩效考核的管理办法和实施细则；

2、要加强绩效考核的细则的管理，使之更合理、完善；

3、也可通过培训的方式，充分吸收的能量和办法。

五、根据企业的综合发展规划（五年企业发展规划），实施更完善的绩效考核体系。

1、全面考察绩效考核的管理系统；

2、根据企业的特性，进一步规范绩效考核内容和方法

3、增添绩效考核内容，完善绩效体系，使之能成为激发员工积极性和创造性的钥匙和法宝。

总之，只有做到：认真总结、完善内容、有效评估、吸收经验和完善休憩，2014年的绩效考核体系就一定能进一步完善，使之为企业的长治久安、稳定员工、提高效率创造条件。