白酒买断

白酒买断：三思而後行

状况：欲说“买断”好困惑

白酒买断经营的一般形式是，商家提出自己的主张，设计开发新产品，企业负责生产、灌装，由商家垄断销售。应该说，这种形式是介於传统物流模式和虚拟经营之间的一种较为先进的经营方式，它在一定程度上实现了厂商联营，加强了厂商经营合作和市场力度，从而在整体合力上有助於市场的更进一步成熟。

但是，我们通常所说的白酒买断经营，实际上只是商家买下某个品种的销售权而已。从业界的目前状况来看，白酒买断经营真正成功的很少，因为对於品牌，不是一个“买”字所能承受得了的。

原因：怎一个“销”字了得

如果对众多白酒买断经营不理想的原因进行分析，可以看出厂家对其结果的期望一开始就定下了低调：厂家迫於销量的压力，商家因为缺乏足够的支撑能力，使得双方不约而同地瞄准了一个目标：销售、销售、再销售，而不是把经营一个品牌作为合作的战略方向。

就目前情况来看，厂商之间的合作常会遭遇这样的难题：

1 合作双方的彼此信任：企业对商家完成销量任务的能力持怀疑态度。由於厂家一般给予大量的铺底产品，因此干预商家的销售价位，经常出现的情况是：尽量压低总经销商给分销商的到岸价，使得经销商没有足够的费用空间来推广产品；商家担心厂家绕过自己

使产品出厂，遂派驻人员组成“看守”，使得打款、发货、登记工作手续复杂化，效率降低。

2 品牌推广的费用分歧：商家认为：付出的努力再多，推广得再成功，品牌最终是属於企业的；企业认为：这种产品已被你买断，推不推广、销不销售都是你的事。如果双方联合推广，各自应该投入的比例和方式则成为分歧的焦点，并且不断地困绕着合作的全过程。

3 各自利益的排斥性：如果买断产品在规定的时限内完不成规定的销量，厂家就会施加压力，保证产品线的运行成本；如果买断产品在市场上销售强劲，厂家又会担心自己其他产品受到冲击，於是采取各种措施进行遏制，将买断产品拒之门外。

4 产品通路缺陷：买断产品一般把企业的经销商作为主要通路渠道，但这些经销商通常更愿意与企业直接打交道。有些经销商自己买断产品，就更不会努力推广其他产品，势必导致通路障碍，网路不健全。买断产品借助企业的渠道，更多地依靠关系和客情，在价格、档次相差无几的情况下，渠道推广何种产品，常取决於商家的主观意愿。

5 市场管理缺陷：买断产品的窜货现象得不到企业同等力度的打击，而商家自己又缺乏相应的人力和财力，使得一个买断产品在销量看好的时候，由於市场管理的不力、混乱而逐渐沦陷。

这些难题都是造成买断产品生命周期短暂的原因。不同的企业，不同的商家通常还会遇到其他更具体的困难。

选择：亦真亦幻难取舍

假设这些难题都不存在，或者双方有能力消除它(事实上，上文提到的障碍是很难逾越的)，那麽这种形式值不值得全力推广呢?叁照目前状况，笔者认为应当持怀疑态度。原因有以下几点：

首先，产品碰撞。新产品的开发容易叁照老产品(也有叁照竞争品牌的)，在价格和包装上易与老产品产生碰撞。由於市场空间有限，新产品与新产品之间容易彼此内战，同室相煎。这时厂商的共识是将产品的价格拉开，但过多的新产品介入，必然使得价格悬殊过小，因而往往收效不大；而且，二级、三级分销商易将较低价格的产品加上较高的利润，将较高价格的产品加较低的利润在市场上推广，使得两种产品在终端价格上相差无几，自相残杀。特别是当经销商出现异常情况、产品销售受挫时，企业自己已没有时间、空间快速跟进，局部甚至全部市场将蒙受损失。

其次，市场资源浪费。拥有买断产品的经销商在其主营区域市场全力推销买断品种，有的甚至放弃了其他产品，导致市场产品单一，巨大的市场空间被竞争品牌占领，网路通路的功能未被充分利用，浪费了宝贵的市场资源。尤其值得注意的是为了达到“买断”的条件，保证销量和利益，几个区域联盟形成一个“独联体”，尽管松散，但其买断产品对其他产品直接或间接的抵制作用已不容忽视。

再次，品牌资产流失。在通常意义上，副品牌既能够使产品享受主品牌的影响力，又能够使产品彰显个性，形成一定的消费心理距离，在一定程度上克服了品牌单一延伸的不足。但既有的经验告诉我们，仅仅依靠商家的推广，产品只能是借助品牌，无法承载品牌，对品牌产生不了应有的贡献价值，而且产品一旦有个三长两短又会损害品牌形象，削弱品牌力度。尤其是白酒行业还没有拥有强大的品牌核心价值，缺乏统一、鲜明、个性化的品牌形象，杂乱无章的产品推广根本谈不上对品牌的诠释和延伸。产品或许卖得不错，但质量却无法控制，品牌资产像河水挟沙一样一点点流失。感觉不到吗?不，营销一线的体会是：

销售越来越难、越来越不稳定┅┅

虽然白酒买断产品如雨後春笋，层出不穷，但对这种经营方式我们仍需冷静的思考，以做出选择。这种选择本身具有极强的选择性，如选择厂家或商家，选择目标，选择协作方式等。如果厂商都能尽力排除各种不利因素，精诚团结，就有希望产生一个美好结果。

侧看白酒买断

白酒买断经营自六年前四川某实业公司首开先河后，相继传出不少买断商一夜暴富的消息。虽然成功的是少数，但是由于媒体对这部分成功买断经营者的宣传，吸引了一批又一批的有志人士前赴后继地投身到这一全新的经营模式中。

一、市场上常见的买断商错误操作方式

由于有较大的市场操作空间，于是有部分买断商就为了赚钱而不顾厂商双赢的策略，开展一些不正当的营销手段。下面就简单列举一部分买断商运作产品的常见弊病，希望那些有志于真正做市场的买断商能避免这些错误操作。

1、冲击买断厂家市场

一部分买断商买断产品后，不是在协议上约定的销售范围内构建营销网络、整合营销策略，想方设法推广自己的产品。而是去帮靠厂家，厂家的产品哪里畅销，买断产品就跟到那里。这种做法严重地扰乱了市场秩序，给厂家带来众多不良后果。现在不少名酒厂家都有这种问题出现。如洋河集团，在其大本营宿迁地区，山东、河南的买断产品举目皆是，给当地市场的销售带去了很大影响，即使在洋河集团所在地洋河镇，也能看到买断产品畅

销的身影。

2、以厂家畅销产品带动买断产品

有的买断商买断产品后，首先囤积大量市场上畅销的买断厂家的产品。然后以低于市场价格向外销售，但必须带一定数量的买断产品。这样自己是赚了利润了，却对厂家的市场造成了严重冲击。

3、依靠买断厂家的品牌优势，消极销售

现在不少买断商不是买断一个厂家的产品，而是手头有几个厂家的产品。所有的产品买断后就开始吃买断厂家的老本，简单地做一下广告，说一下自己手中有哪些知名厂家的产品，然后就坐等客户上门。这种做法对于厂家来说是一种资源浪费，没有达到开发市场，构建营销网络的目的。而对买断商来说，也许短期内会凭买断厂家的品牌优势，形成一定的销售，但是市场是不断变化且充满竞争的，不进则退，这种消极做法的买断商必将为市场淘汰。

4、战线拉得太长，顾此失彼。

买断商买断一个产品后，总希望销售的区域越广越好，缺乏市场战略规划，只是一味的到处构建营销网络，将产品大量铺货。不去考虑自己的综合实力是否适宜大规模作战。片面地追求“拥有市场就拥有一切”，却忘记了“只有通畅且赚钱的市场才叫市场”。结果造成管理混乱，大量呆帐、死帐出现。

5、追求单一品种销售，造成市场资源浪费。

买断商买断产品后，为了赚钱，把全部精力都投入到买断产品的销售工作中，对于厂家的其它产品就不再用心营销，结果造成市场产品单一，巨大的市场空间被竞争品牌占领，网络资源严重浪费。

二、买断商错误操作的原因与对策

买断商为什么会产生上述的错误操作，厂家又该如何来避免这些问题的出现。下面我们就从厂家及买断商两方面来分析产生错误操作的原因及对策。

一)、厂家原因及对策

1、 来者不拒，照单全收

现象：许多白酒企业迫于销售的压力，对买断商没有严格的要求，只要能拿得出保证金，就可以买断一个品牌。

对策：白酒厂家要严格自律，杜绝这种饮鸩止渴的现象。要珍惜自有品牌的知名度、美誉度及消费者的忠诚度。对买断商要进行严格的审查。具体可考察如下方面：

1)、买断商的资金、渠道、人员素质等实力。这些因素是保证买断产品到达买断商手中后，能迅速地进入目标市场及终端进行销售。并能保证买断商有能力去管理销售渠道中各成员，以及采取相应的市场进入策略。有时，有的买断商交了保证金及首批货款后，已没有资金对买断产品进行操作投入，还有的买断商没有得力的助手及渠道去消化产品，这样势必会有个别买断商采取一些不正常的手段来操作买断产品。

2)、买断商对买断产品的运作策略。厂家应要求买断商有清晰的运作买断产品的思路。

有细耕终端、与厂家双赢的思想；有运作买断区域市场的计划与方案；有销售管理与分析的能力等等。

这些说明买断商对买断有了充分的认识及准备，已具备了成功运作产品的条件。只要厂商通力合作，一定能给双方带来真正利益的。

2、厂家对待买断产品窜货及价格混乱的错误思想

现象：由于市场竞争的加剧，销售已成为各厂家最关心的事。在这种一切围绕销售转的思想指导下。部分厂家认为，不论白猫还是黑猫，只要能捉住老鼠就是好猫。因此不论在对待买断产品跨区域销售，还是买断产品在销售区域价格体系混乱的问题上，都睁一只眼闭一只眼。心想，总之销售的都是我的产品，只要销售上得去，管他在什么地方销售，用什么方式销售。有时迫于区域经理的一再要求，就打个电话给买断商作个口头警告。或者停几天货，都只是采取一些治标不治本的做法。这样就更加助长了一些追求短期利益的买断商不正确的销售心态。最终给厂商双方都带来较为严重的后果。

对策：在对待买断商窜货及价格混乱的问题上，要严格按照买断协议的约定来处理。发现一次，处理一次。不可抱着息事宁人的态度，更不可为了销量，而放弃自己长期建立起来的品牌效应。要知道，买断商之所以会买断你的产品，就是看中了你品牌的知名度及美誉度可以给他带去丰厚的利益。如果厂家与买断商之间并没有结成牢不可破的同盟关系的话，一旦厂家的品牌出了问题（不论是厂家操作原因还是买断商操作原因），买断商都会离你而去，另觅新欢。

3、产品开发把关不严

现象：有些厂家（包括部分名酒厂家）只要有买断商拿着定金来买断产品，对于买断商提出的条件无不欣然接受。于是就出现了许多不正常的现象。如：

1）、命名：一些买断商为了追求轰动效果，在买断产品命名上就起一些让消费者心动的名字，如国宴××酒、极品××酒等。消费者出于对××品牌的信赖而尝试购买。这样买断商是得到了实惠，对于厂家却造成了负面影响。你想国宴××酒市场价格只有十元左右，极品××酒市场价格只有二十元左右。而其它诸如××五星大曲酒、××贡酒、××五十年陈酿更是满天飞，而定位都在中低档。那么厂家自己开发的高品质、高价位的酒又该起什么名字呢？这样让消费者对产品信任度一再降低。

2）、产品品质：许多买断产品都是买断商自己提供产品包装，瓶体。因此一些买断商就用厂家提供的低档酒基，辅以高档豪华的包装，再制定高价格销售以牟取暴利。而厂家为了跑销量，对这种现象往往采取默认的态度。我在一些名酒厂家就见得不少这样的产品。

3）、产品碰撞：买断商开发产品，往往都只参照市场上畅销的厂家产品（也有参照竞争产品），不经过周密详实的市场调研。不去开发市场空白点。只是一味的模仿。而厂家对于买断产品的开发也来者不拒，不去调研市场是否需要这样的产品。这样买断产品在市场上就易于已成熟的品牌产生冲突。出现恶性竞争的现象。

对策：厂家应该对开发产品有一个全局的统筹安排，买断产品的开发也应纳入全年产品的开发计划中。不能只根据买断商的需求片面开发产品。要对开发的市场有充分的研究，要将整合营销4C理论运用到产品开发中来，即将产品先放到一边，研究消费者的需求与欲望，不要再卖你能生产的产品，而要销售消费者确定想要购买的产品；忘掉定价策略，去了解消费者要满足其需要与欲求所必须付出的成本。进一步加强与消费者的沟通与交流。力争买断产品物有所值，符合消费者的需求及欲望，同时对自有产品在当地的销售不产生

冲击。

4、对买断品牌推广认识不足

现象：一些厂家认为，买断商的产品都是高利润的产品，因此推广应该都是买断商自己的事，厂家只要收款发货就行了。

对策：买断品牌也是厂家的产品，厂家有责任，也有义务对买断品牌的操作进行监督和协助。对于一些有资金实力和市场操作经验的买断商来说，完全可以凭自己的力量完成对买断产品的成功运作。但是，对于大多数买断商来说，都只是看中了买断经营的高利润，而没有对买断产品操作的风险及措施有足够的认识。买断厂家应该对这一部分买断商进行协助和指导。从产品的定位、价格、渠道到市场推广中的广告宣传、促进措施等都安排相关人员与买断商一起进行运作。这样降低了买断商盲目操作的风险，增加了成功的机率。对买断厂商都会带来良好的经济效益和品牌效应。

5、附加一些额外条件

现象：一些厂家为了增加销售，往往在买断协议中附加一些额外的条件。如：

1)、销售厂家的产品，有些厂家往往要求买断商按比例来销售产品。如销售买断产品100万的话，就要销售厂家高档产品20万，中低档产品30万等等。这样，买断商为了完成任务，往往会产生窜货及低价倾销行为。

2)、对每次订货有数额。如首批生产要在20万元以上，一个月以后要再订货30万等等。事实上，新产品的销售往往有很大的风险，即使买断商对市场进行了充分的调研，

制定了合理的价格及市场推广策略，有时也会出现消费者对产品并不认同，造成市场滞销的现象。因此，买断商应对所进入的市场进行前期的试销，针对市场的反映再对产品进行调整。如果买断商前期就购进大量产品。一旦市场反映不佳，就会失去信心，将手中产品向厂家畅销地区窜货。

对策：厂家为了自身的利益，对买断商进行价格、区域等是很有必要的，但是，对于一些只对厂家有利的要求就要慎重考虑。在实际的操作中，厂家可以将买断产品与自有产品分经销商销售。只要确保价格、渠道不产生冲突，一般都会和平相处，相得益彰的。对于首批进货问题，一般买断商都交保证金及有全年的任务，因此厂家可以先小批量生产，并协助买断商进行前期操作，再根据操作反馈协助买断商进行产品调整，这样，以服务于买断商为宗旨，确保买断一个，成功一个。

（二）、买断商方面原因及对策

1、买断商之所以会产生一些错误的操作，大多是对买断经营或自己实力认识不足，盲目跟风而造成的。

现象1)：许多买断商都是看中了买断经营的高利润。白酒买断经营的常见模式为：由买断商给白酒厂家一批保证金(一般价为30万~~100万元不等)后，由买断商组织内外包装的设计，并提供内外包装物。然后白酒厂家按照要求提供基酒进行灌装，在买断协议中，买断商要给白酒厂家一个保底销量，白酒厂家是款到立即组织生产、发货。市场宣传、销售、价格均由买断商来制定并投资，白酒厂家概不负责。由于价格由买断商制定，于是就给予买断商一个很大的操作平台和利润空间。看到这一点，一批批有资金而缺少项目的投

资者们，就奋不顾身地投入到白酒买断经营的这一高利润的模式中了。殊不知，酒类营销有其特定的渠道及方略。消费者对一个品牌的忠诚度及美誉度，不是靠广告的狂轰滥炸及促销方式的轰动离奇就能短期建立的。

2)：几家联合买断一个品牌。由于厂家对保证金有严格的要求，对于一些实力较弱的买断商来讲，是拿不出那么多资金来的。于是就出现了几家经销商联合起来买断一个产品，自己内部划分买断产品的销售区域。这样，在正式操作产品的时候，由于区域情况各异及买断商自身实力的原因，难免会有个别买断商经营不善。这样也会造成一些错误操作的产生。

对策：1)、买断商要对自己的实力有一个正确的认识。在买断产品前，要从优势、劣势、机会、威胁等方面认真地分析自己的经营策略、销售渠道、资金实力及销售环境等。买断经营一个产品，不是一拍脑袋就能定的问题，要定一个长期的作战策略。要全面系统地分析自己是否具备运作产品的实力、对在运作过程中将遇到的问题要有一个充分的认识，要具备能屈能伸的运作态度，不要遇到问题就被问题吓倒而丧失继续操作的信心。

2)在买断前，要进行周密的市场调研。首先要对将买断厂家有一个充分的认识，要考察买断厂家的实力、信誉、售后服务、品牌市场知名度及美誉度等各方面情况。其次要考察调研拟投入市场的畅销白酒的度数、口感、包装、价格等情况，找出最有利的潜在机会，开发适销对路的新产品。第三要研究消费者，根据自己产品的市场定位，对消费者进行研究，研究其消费特点、媒体接受情况及对待各类终端促销的态度等。第四要研究竞争对手。对所进入市场的竞争对手的销售策略、价格策略、广告策略及促销策略等情况要进行充分研究。

2、一些买断商本来就抱着不正当竞争的心理。

现象：有的买断商虽然有实力及渠道，但是也有自己的主打品牌，为了不使市场上出现自己的竞争对手，就防患于未然，买断一个竞争对手品牌来保护自己的市场。

对策：首先买断商不应该有这种思想，如果买断厂家识破这一点，有的买断厂家会重新开拓市场。有的就会以牙还牙，最终两败俱伤。其次厂家在甄别买断商上要多下工夫，争取将这种现象扼杀于萌牙状态。

当然，在现实的产品运作中，大部分买断商都是严格遵守买断协议的规定，并且都有成熟的操作产品的策略及战略。本文只是想从另一角度讨论一下白酒买断经营问题，希望能给方兴未艾的白酒买断经营一点有益的帮助。

作者：汤同刚

品牌买断出现在白酒行业是90年代以后的事情。由于白酒的全面滑坡促使企业苦思突围的良方，后来，“五粮液”率先以“品牌买断”的经营方式切入市场，在短短几年的时间内占据了白酒市场的半壁江山，一举成为白酒行业的龙头老大。因此，品牌买断也就成为白酒营销的“创新”，成为白酒企业的救命稻草，大家纷纷仿效。一时之间，品牌买断蔚然成风，自五粮液之后，全兴、泸州老窖、沱牌等国内知名酒企都加入了品牌买断的行列，连国酒茅台也不例外。无论是国内知名企业还是区域市场的经销商，都把品牌买断当作白酒行业的营销创新，演变到今天，白酒厂家在不停地卖品牌，商家在不停地买品牌。买断品牌大战空前激烈，白酒的品牌生命日渐脆弱，短暂。也许第一年秋季糖酒会风光无限的品牌，第二年春季糖酒会就不见踪影。

为什么买断品牌这种被白酒行业奉为营销创新的模式会遭遇如此尴尬？我们从买断商买断的初衷寻找答案。买断商们认为，白酒行业是一个进入门槛低、利润高的行业，主要

在风险市场上，只要解决好市场营销的问题，财源就滚滚来了。于是，在“金六福”“小糊涂仙”成功的强烈刺激下，买断品牌成为白酒行业的潮流。买断品牌的主要依据是：

1、白酒市场的消费者分布的区域不同，消费习惯有所不同，买断品牌能够更大限度地满足消费者的消费和心理需求，因此，买断商便推出适合区域市场消费的买断品牌。如五粮液集团针对北京市场开发的“京酒”，针对市场开发的“圣酒”，这些品牌名称迎合当地消费者，形成迅速的品牌传播力；在口感上为消费者量身定做，与消费者零距离的对话，从酒的度数、香型和口感上全方位地满足消费者。

2、白酒的经销商在区域市场形成自己的销售渠道，销售网络之后，不甘于让大量的利润被厂家独占，就萌生了自己开发品牌或者买断品牌的需求。一大部分没有市场规划，缺乏品牌营销能力的厂家在市场巨大的压力下，对于经销商日益膨胀的野心和无止境的要求实在无法承受，也乐于接受这样的条件，于是，买断品牌就这样诞生了。

3、投机商家利用名酒的品牌效应开发附属品牌，打名酒的擦边球以达到迅速聚敛财富的目的。五粮液的大部分买断品牌属于这种类型，他们几乎清一色地打着五粮液出品的旗号，通过短期炒作，利用消费者对五粮液品牌信赖的心理，迅速进入市场。

4、资金实力雄厚的企业把进入白酒行业当作企业转型的一个方向。“小糊涂仙”“古绵纯”都是属于这一类型。

从以上四个买断品牌进入白酒行业的依据来看，商家、外行进入白酒行业，买断品牌应该说是很正常，很切合实际的，也符合企业发展，市场发展的规律。但是，由于白酒商品的特殊性，白酒市场环境的恶劣和企业自身的各种因素，买断品牌企业在实际操作过程中的存在诸多的问题让买断品牌的市场之路越走越窄。

问题一：大部分买断品牌因为趋利的动机，缺乏长远的品牌规划。企业买断或开发一个品牌后，匆匆忙忙进入市场，收回投资，图的是赚快钱。很多买断品牌的企业是这么认为的：做经销是替企业做保姆，买断品牌是自己养儿子。当然，养了儿子就指望儿子尽快赚钱，因此，趋利的动机让企业很难做长远的品牌规划。同时，整个白酒市场充斥的短视、功利的氛围让买断品牌更无法做长远的品牌规划，那些名酒的买断品牌尤其如此。

问题二：买断品牌由于投资者缺乏对白酒行业、白酒市场的认识，匆忙上阵，导致营销决策的粗放或者模仿。几乎所有买断品牌的营销策略都是一样的，上广告，做促销，拼礼品，玩招商——同质化的产品，同质化的市场定位，同质化的竞争手段让白酒市场的竞争更加混乱，更加惨烈，为买断品牌的生存敲响了警钟。

问题三：买断品牌在市场上缺乏细致的竞争手段。有网络的买断商家依靠网络来发展，没有网络的买断品牌依靠强行招商、恶性招商来获取市场份额。一旦进入市场，他们的竞争手段十分单一。如五粮液的众多买断品牌，大多采用糖酒会招商，以价格、促销、区域专销、广告补贴、甚至剥离成本来进入市场，经过几年的市场拼杀，能够吸引市场的品牌已经所剩无几，同时给五粮液的核心品牌造成巨大的价值透支。

问题四：买断品牌不知道自己的定位。众多的买断品牌挤进中高端市场的独木桥，没有运用差异化的市场定位、价格定位来和竞争对手拉开距离，迫使白酒市场的竞争越来越残酷，也导致买断品牌的成活率大大降低。

问题五：大多数买断品牌的形象十分苍白。买断品牌由于是投机行为占的比例更大，因此在品牌形象塑造上，这些买断商们大多数不愿意做更多的文章。当然，一些成功的品牌通过形象的塑造赢得了市场空间，但是需要资金实力、营销策划和市场资源的支撑。因而，在买断品牌商家心目中，渠道、终端是第一位的，而形象则是次要的。

问题六：几乎所有的买断品牌对于未来的发展之路模糊。其实买断品牌的商家很清楚，没有生产，没有历史，所有的白酒品牌都是炒作，所有的轰轰烈烈的行为都是投机多于实际，因此，对于买断品牌的发展，大多数企业都讳莫如深，或者一笑而过。

罗列了买断品牌诸多的问题，但是市面上毕竟有那么多的买断品牌成功了，那么，买断品牌的未来之路究竟该怎么走？

从白酒目前市场环境，以及未来的市场趋势分析，买断品牌的路子将越走越窄。但是，对于拥有创新能力、资本实力、品牌管理实力、营销技术实力、市场资源的企业来说，买断品牌却是扫荡当前白酒行业不思进取，落后封闭的强台风。因为，几乎所有的领先品牌、强势品牌的白酒，都是躺在历史积累下来的品牌资产上睡大觉！小糊涂仙原来是个典型的“三无”企业，却成就了白酒的品牌霸业，它的成功，应该说是给了所有的名酒一个响亮的巴掌—；“金六福”这两年已经很少在传播上提及“五粮液”了，哪天“金六福”出来，那又是一个令所有名酒企业大跌眼镜的事情！

因此，买断品牌今后将呈现两种趋势。一种是区域市场拥有网络优势的经销商买断品牌，贴牌生产。这些买断品牌的商家不必寻找名酒合作，只要是白酒产地，质量把关严格的厂家就能够为其提供一溜的服务。这是销售链的下游往上游延伸的必然趋势，也将成为厂商协作的新模式；另一种是拥有资本优势、品牌管理优势、营销技术优势，市场资源优势和创新能力的大鳄开始买断生涯。他们凭借资本、品牌和人才的优势，以全新的观念来诠释传统的白酒，达到冲击老市场体现，老市场格局的作用。“金六福”走出了冲击的第一步，但是由于在品牌规划上的缺陷，她一直陷在低端市场不可自拔，品牌的危机已经出现；“金剑南”迈开了创新的步履，可是这个买断品牌在品牌整体价值上的苍白和后续跟进的市场套路好象和起手时候相比有所减弱。当然，有了领路人，之后将会有更多的企业，更多的品牌加入到当前白酒市场格局的阵营中来。

2002年中国白酒大王五粮液向38家联营企业发出协议要求所有联营酒厂在2003年1月31日之前停止生产五粮液买断品牌酒，如继续生产，将以假冒产品论处。五粮液集团由此揭开了削减买断品牌产品的序幕。

2004年四川泸州老窖公司也推出了一项重大的改革举措，收缩买断品牌除了保留个别品牌之外，多数含“泸州老窖”字样的买断品牌均被终止合作。这是继“酒老大”五粮液大砍子品牌之后的又一名酒企业对买断品牌的“收手”。

此后，双沟、全兴等知名白酒企业纷纷收缩品牌阵营、精减品牌，裁减了自己旗下的许多品牌，使这些品牌产品停止生产并迅速地退出了市场，而这些品牌大多是属于品牌买断经营性质的，这在白酒行业掀起了巨大的波澜，业内人士对此议论纷纷，颇有微词，甚至大力抨击。然而，白酒买断经营是否真的穷途末路、走到尽头了呢？我们有必要重新审视、正确对待白酒品牌买断经营这种营销模式。

一、白酒行业传统经销模式概述

众所周知，白酒行业传统的经销模式是产品从生产厂家——经销商（区域总经销）——分销商——消费者，有效的沟通了产品的供应与需求，满足了人民的物质文化生活的需要，促进了社会经济的发展。但是，随着市场经济的发展，这种经销模式的缺点逐渐暴露出来，让业内人士一筹莫展。主要表现在以下几个方面：

1.价格体系繁乱。许多企业在产品定价上采取了“总经销价（区域总经销）”、“一批价”、“二批价”、“零售价”的方式，这种价格体系的每个阶梯都有一定的折扣，如果其中任何一个环节不遵守规则，必然出现越区销售、低价销售的现象，市场价格体系必将大乱，使市场难以运转，甚至崩溃。

2.厂商之间互不信任。厂家为求销量，盲目向经销商许诺，当厂家对经销商许诺的利益无法兑现时，经销商便不择手段地越区域销售，以弥补“损失”，获取尽可能多的利润，导致其它市场价格下滑，市场处于混乱状态。

3.不合理的销售任务。生产厂家为提高市场占有率，提升销售总量，增加利润，常常

白酒买断品牌进入整合时代(酒类)

白酒买断品牌作为近年来我国白酒行业最具影响力的事件之一，曾经让一些商家一夜成名，赚得盘满钵满，让一些白酒厂家尝到了很大的甜头，证明其本身具有一些优秀的资质。用北京金六福酒业公司老板吴向东的话来说就是：“是一种比较先进的生产方式，这种方式所达到的是对优势资源的整合，是使各种资源在最大的程度上发挥功能。”有人认为，随着中国加入ＷＴＯ，白酒的全面整合时代已经开始，白酒的营销也已经开始走向以优势资源重组和利用为主要内容的整合营销，而买断品牌实际上是酒界值得借鉴的一种很好的资源整合和市场动作方式。

但是，这种模式本身有着很大的缺陷与漏洞，暴露出了很多问题，现在在白酒行业已开始全线退潮。笔者认为，不良心态导致这一商业模式的弊端暴露，缺乏百年品牌意识和文化苍白是大部分买断品牌的致命伤。

白酒买断品牌发端于四川省几家大型商贸公司与五粮液酒厂的合作，后来逐渐扩散开来，本是一种比较好的厂商合作方式。但许多买断品牌的商家在买断初期就根本不具备做长期品牌的实力，更有甚者在初期就抱着“捞一把”就走的想法，打一换一个地方是这类商家的普遍特征，商家急功近利的本性在此暴露无遗。正因商家的急功近利，导致他们在品牌塑造与文化培育方面不可能全力以赴。他们全力以赴的重点是在营销领域，如渠道

控制、终端占领、促销花样、客情关系的培养等。也正因为买断品牌的文化苍白，历史积淀的严重不足，也就是他们具有严重的致命伤，所以商家在占领渠道等方面才会竭尽全力，甚至不择手段，这几年愈演愈烈的白酒进店费、服务员开瓶费都与这些商家脱不了干系。

在业内有这么一个故事就很能说明问题，说是一个酒店的老板一天之内见了十几个打着某招牌的白酒品牌的推销商，条件一个比一个优厚，让其眼花缭乱，难辨真假。难耐其烦之下干脆下令但凡见着该品牌的业务人员就不准进门。这就说明一个问题：儿子生多了，不孝子也就多了。正因为儿子的素质不高导致人们对其老子的评价也就大大降低了。

但是，买断品牌商中也不乏有远见、有魄力的人物，他们在初期就抱着做百年品牌的打算，在战略目标制定，长远发展规划方面都有详细周密的部署，在做市场时也是稳扎稳打，一步一个脚印。而只有这些人，这些商家才有可能培育一个有内涵有魄力的百年品牌。笔者以为，大浪淘沙之后，将有一批优秀的品牌生存下来，并将逐步成为真正的名牌；也就是说，那些儿子中真正的优秀者将成长起来并可能成为新一代白酒的主力品牌。

经销商如何正确选择白酒生产厂？

2006-06-02 姚昌奇

白酒利润高，这是大家共知的秘密。白酒经销商如雨后春笋般。经销商都想取得一盆金。如何正确选择白酒生产商就摆在了经销商的面前，本人根据多年经验，提出一些意见，谨供参考。

一、看厂家规模

中国是产粮大国，白酒厂家也就不计其数，厂家规模也大不相同。高档酒有茅、五、剑，中低档有金六福、浏阳河、沱牌等全国品牌厂家。丰谷酒、东圣酒、洋河酒大都为区域性品牌厂家。这些厂家很正规，生产、销售都是规模性。还有一些作坊性的酒厂，厂里有十几人、几十人生产白酒。不是什么规模的酒厂，每年到了春、秋糖烟酒展销会上，也都会闪亮登场，不惜重金包装自己。个个自我标榜品质赛过茅、五、剑。这时候经销商千万不要冲动，一定要大胆提问，冷静思考、谨慎出手。茅、五、剑等全国性品牌酒大都可放心去经销，但这些厂家对首次进货都有要求，对销售额也有一定要求，小经销商只能可望不可及。小经销商只能去选择一些中低档酒。通过询问他们的生产规模、利税多少，销售额度、职工人数等来判断此厂家的大小。如有可能可实地考察。

二、看支持力度

白酒经销商大都是十万、二十万的资金。产品购进以后。后期销售就摆在了经销商面前。小经销商

大都做酒都从酒店做起。进酒店需要进场费，好一点位置需要陈列费，促销人员的工资，与酒店的客情费用等，更有大笔的广告费。真可谓兵马未到，粮草先行。这些费用，如果没有厂家支持，小经销商估计铺货都有困难，更别谈后期销售和SP销售。

三、诚信度

白酒厂家对待经销商大都都是扶强不扶弱，区域性厂家表现更为明显。厂家看到经销商市场做的好，什么都好谈。要人给人，要钱给钱。厂家如果看到市场没有起色，事先各种优惠的承诺开始拖延，流氓嘴开始露现，最后甚至一走了之，苦果留给了经销商。本地一经销商做的“丰谷酒”，市场反映良好。厂家各种承诺也一一兑现。另一经销豫酒“姚花

春”则没这么幸运。刚做市场时，厂家也派驻了销售经理，雄心勃勃的想打开本地市场，以此来辐射苏南、苏北。经销商的公司开业那天，酒厂提供各种费用就三十几万。广告费也花了二万多。市场反映没有预想的好，厂家的热情也慢慢谈了下去。各种支持费用也得到

削减，最后厂家销售经理也走了。经销商只能通过渠道销售，慢慢消化产品。个人认为，经销商首次进货前，最好用合同的形式列举下来双方的责任和义务。做到利益同享、风险共担。

四、结合本地情况看厂家的产品

中低档白酒销售点在哪里？个人认为是包装和赠品。酒瓶的造型如新颖别致，产品的销售就事半公倍。赠品也很重要，不常喝酒的人去饭店喝酒往往比较注重送的是什么赠品。流通同样的道理，“五洲情”在报纸上做广告说有赠品奉送，也是很有吸引力的。

五、不要经销品牌损伤的白酒

品牌经过硬性损伤，如果经销难度很大。比如“沱牌”酒，原来在本地是做的抵挡市场，很是红火了一两年。现在“沱牌”酒厂经过战略性调整开始做中高档酒，做中高档的酒是另一家经销商，市场反映平平，远不见当日风采。品牌的修复有个过程，经销商如果没有完善的网络和良好的管理，就不要轻易去接触它。

六、不要做当地流行过的白酒

中低档白酒就象一阵风，再好的白酒市场上也就红火一两年。真可谓你方唱罢我登场。

象本地经销的“孔府家酒”当年占据本地白酒销售总量1/3强。现在的经销商如果再现当日辉煌可谓登天之难。

经销商自建终端面临的几个问题

2006-06-02 潘文富

很早以前就有人说经销商是中间商，是个虚体，因为产品和品牌是属于厂家的，消费者群体又是属于终端的，上不着天下不接地，只在中间过个手，流通流通，赚个流通差价，可现在这流通差价也越来越不好赚了，从外部看，上面的厂家要搞通路扁平化，把渠道要抓在厂家手里，下面的终端已越来越多的被KA卖场系统所取代，直接和厂家合作了，同行们却是一天比一天多，竞争自然是一天比一天激烈，相对利润下滑严重。从内部看，内部管理成本和复杂程度开始逐渐增加，以前在批发市场租个门面招两个跑腿送货的就行了，现在为了形象和发展的需要，还得要租写字楼，要给业务人员配办公桌买电脑，为和上下级客户的有效对接还得设立专门的财务部门，为了管理内部人员事务还得设立行政部门，在经销产品利润持续下滑的前提下，有时候赚的钱还赶不上内部开支的，许多经销商都在忧虑一个问题：经销商明天往那里去？

为了摆脱困境，许多经销商也在尝试进行新的发展方向，归结起来，新方向主要集中在两个方面，一往上走，进入到产品的生产领域，实现自由品牌或是自有产品的生产，把自己提升为厂家，还有一种是往下走，自己来建设终端，直接掌控，相比之下，自己建设终端的安全性和投资回报率要好些。，在一定程度上也是缓解了经销商虚的问题，发展的好能很大程度上提高经销商的生存安全性与获利的稳定性。

但是，（世界上好多事情都坏在这个但是上），根据笔者对一些经销商所开办的终端（大

多为中等规模的超级市场型终端）进行跟进研究，发现其中许多现状与许多经销商当初所设想的差别颇大，深入分析下去，大约归结在如下几个方面：

1．对经销商资金运转率的考验

经销商的资金周转一直是老板头疼的问题，经销商的社会融资能力有限，加之现在肯铺底代销的厂家越来越少了，以前凭个好门面就能空手套白狼的典故已经去过去的回忆了，现在要想拿下经销权就得真金白银的拿出钱来，如果要是做KA卖场供应商的话那还得另外准备一大笔钱准备被卖场帐期占压。经销商的资金是越来越紧张。出于运作特性的考虑，经销商在资金运用方面习惯侧重于资金的快速周转率，在必要时甚至可以牺牲产品部分利润来实现资金的快速周转（许多破坏厂家价格体系及区域销售规定的事故因此而来），但要是自己开终端的话，这就没法'快”起来了，首先是初期投入成本的问题，在单纯做经销商时，除去必要办公场地设备、仓储物流费用、人员费用之外，基本没有什么其他的固定投资及定期费用开支。每日固定成本也不大，而自己开设终端就不同了。首先终端场地非买既租，作为经营用地，这个租金可要比经销商的办公场所或仓库要贵多了，且绝大多数都是按整年度交纳，加上这个终端的装修、添置设备等等费用，大笔的资金被这些固定投入而套牢，而这只是前期的基础投入，在超市运行过程中，还要进行持续的人员费用、设备维护费用、费用等等持续进行的费用消耗与投入，综合起来，每天的固定费用绝对是单纯做经销商的若干倍，且同样的资金投入回报率与用做产品经销上不可同日而语，高昂的前提投入成本和后期的维护费用对经销商的资金能力是个挑战，这还没包括经销商的在其他供应商那里的进货资金呢，总不能只销售自己经销的产品吧，因此，经销商的整体快速周转能力因此要受很大的影响。有可能还会牵涉影响现有的经销生意中的资金调运。

2．明与暗

单纯做经销商的时候，很多时候是做'暗”生意的，在条件适宜的时候，很多货转个手就走了，有时候连货到了以后连仓库都不用卸，直接倒个车就发走了，渠道里的下级客户又很少要的，给张发货清单就打发了，单纯的批发门市部里看不到什么大笔交易，比较容易向部门申请额度比较低的定税。此外，所雇佣的员工大多在外面东奔西跑，很少有坐班的，不去为员工办理劳动合同，相关保险等等也没人知道，相关的劳动稽查部门也很少来查，但是，要是开设终端的话，这一切就得'明”，帐是一定要有的，每天虽是顾客熙熙攘攘来往穿流不断，可单个交易金额才多少钱？许多时候一天下来终端的销售额还赶不上一个下面客户前来打货的成交额呢。但人多呀，看着热闹呀，各个职能部门一个不少都会上门来的，各种税收、收费单子如雪花般飘飘撒撒的落下来，万一有点闪失或是冒犯，很容易顺藤摸瓜，从经销商开办的终端入手，迅速的追查到经销商的实体里面，八百年前的老帐都给你翻出来，连补收带罚款，够经销商喝一壶的。此外，这个员工的合法用工手续啦，消防治安啦，地方性摊派啦，环境卫生啦一样不少全来了，躲都躲不过。由'暗'转”明'从而带来的管理难度及成本的增加也是令许多经销商头疼的事。

3．面对客户管理的问题

只要是做生意就会面临个客户管理的问题，在单纯做经销商的时候，客户的数量有限，而且相互的利益关系紧密，矛盾也少，即便是有点什么矛盾摩擦，也很容易解决，现在开设终端，每天就得面对形形色色消费者的意见、投诉、责难、挑剔等等麻烦，单个买卖不大，事却不少，有的消费者明明就是鸡蛋里挑骨头来找碴的，许多经销商开设的超市招聘的大多是新员工，遇到问题较少有处理经验，更多的是一个皮球转踢给老板，令许多习惯了简单化低数量客户管理的经销商烦恼不已，商业思维中重要的'冷静”前提被干扰的厉害。

4．品类管理的复杂性

经销时候的产品毕竟有限，而且都是按产品线分布，品类不可能太多，管理起来比较简单，由于大多为整批接收发送，库损不是很大。但要是开办终端，那需要备货的产品就太多了，加之经销商在库存管理上的弱项是个通病，（笔者参观过很多经销商的仓库，很少有看到经销商能把自己的仓库管理的井井有条，清清爽爽），导致损耗直线上升，综合经营成本增加，在正规卖场有句著名的口号，库存就是亏损！经销商在这点上差距可谓悬殊巨大。而且由于经销商有自设终端，厂家的补损也会少很多，毕竟厂家没法来界定这些损耗产品倒底是正常经销商库损还是在经销商的终端里零售时的损耗。那就对不起您了啊，自己兜着吧。

4．边竞争边平衡的矛盾

零售终端之间的竞争形式主要价格战为主，做为厂家的经销商，在部分产品上经销商开设的终端是较大的价格竞争优势的，但这个优势往往不好体现出来，因为经销商的产品不仅仅只在自己零售超市里销售，更多的要批发出去，如果自己零售店里的定价偏低，那么渠道和其他零售店就不会接受他的产品，如果持平或偏高，那又失去了零售终端最有力的竞争武器。

此外，作为厂家的经销商，经销商自然手头掌握的着不少厂家给予的促销资源，但这些资源的使用方面与价格问题一样，也要面临着一个竞争与平衡问题。只要经销商在自己超市里动用这些促销资源，下面客户定是要的，不可能不给，而且是看到的都要给，对下级客户的厚此薄彼在单纯经销操作时很容易办到，现在通过自设终端公开化了，就很难进行侧重对待了，经销商自己开设终端，在一定程度上就是抢了自己下级客户的生意，难免引起下级客户的意见与反对，如何来平衡下级客户以及其他零售终端之间的关系，是目前经销商开办终端所面临的最大问题。

5．管理的专业化问题

经销商自己很少有对终端营运熟悉的，其手下员工亦是如此，对自己开设终端的人力资源问题只能现抓现找。但越是大型的终端，对管理的专业性要求就越强，经销商一般投资开办的终端都是仿照大型卖场的规模设置来安排的，很少有开设小型终端的，在整体设计规划上往往是照猫画虎，正规卖场里面有什么设备我们也添置什么设备，有什么规章制度我们也来抄一篇，实际上卖场营运上除了硬件因素外，管理软件也是相当重要的部分，两者相辅相成才能发挥出良好的效益，经销商往往可以做到硬件标准与正规卖场相同，但在软件上就相差甚远了，而这个软件的发挥作用直接关系到卖场整体营运状态、单位面积的产出率、资金周转率、有效库存控制等效果，这其中有许多的方面是存在深挖潜力的，利润就藏在这里面，非得要有足够的专业度才能挖的出来。目前拥有这些高度专业的卖场营运人员绝大部分在大型的集团性卖场系统里，流动也是这些卖场系统之间内流动，由于经销商的地位特性所限，很难将这些专业人员吸引过来，只有自己想办法抓管理抓营运。

从未来的发展趋势来看，经销商投资建设自有终端确也是条可取的发展方向，关键在于如何处理好上述问题。实际上，经销商也可考虑从开始小型终端起步，将风险成本控制在完全可控的范围之内，摸索管理经验，针对现实状况逐渐完善各方面规章制度，培训相应的营运人员，也可争取大型卖场的专业人员来进行培训与辅导，打好基础再往上延伸发展。并且，在发展初期可考虑刻意的回避经销商投资主体的身份，单户单列，免得因终端参与市场竞争而给经销主体带来负面影响。

买断白酒品牌何去何从？

更新时间：2005-10-18

目前的白酒市场上，最火爆的品牌中，大部分为经销商所买断的品牌。而酒厂通过买断品牌的实施，也赚得碗满钵满，导致国内大多数的白酒生产厂也默许和鼓励这种行为。而这些白酒品牌的生存周期却极为短暂。那么这种行为为什么会出现，买断白酒品牌的发展前景如何？

1、买断白酒品牌的来历

由于受整个行业环境的影响，白酒行业是市场化比较迟的行业，到现在仍然有很多企业行为有行政干预的色彩。由于不了解市场，营销思想及营销手段的落后，直接导致了白酒行业总体效益的下滑。在传统的营销网络中，主要是由经销商来操作市场的，往往是厂家打上一部分广告，然后就交给经销商去做了，反正经销商是拿现钱来进货的，卖得好坏靠你自己了。

很多经销商都是在这个行业摸爬滚打十几年的湖，很多都是原来的糖酒公司的骨干成员，他们积累了丰富的市场操作的经验，拥有敏锐的市场意识，也积聚了一定的资本实力。他们对于传统的销售机制的利润获得表示不满，他们自己有实力推广产品，也有实力将产品的价格提升一步，所以产生了买断经销权，重新包装产品，甚至买断品牌的需要。

对于厂家来说，由于受行政的干预，要确保销量及利税，经常会采取宽通路策略，因此多头出货，价格控制不力的问题也成了厂家的心玻很多的操作方法是饮鸩止渴，但又无可奈何。厂家也希望借助外来的力量，降低运营成本和销售成本，提升销售量，发展区域市常双方在追求利润最大化的共同需求下，一拍即和，厂家将自己利润留够后，将产品和品牌交由经销商去操作。首先在国内的一些知名品牌中开始了买断品牌的操作。

经销商买断知名品牌产品的原因在于他们比较了解品牌的游戏规则，知名度是首位的，

有知名度及广告不怕脱不了手。

厂家不负责或负责部分的广告费用，经销商负责推广费用，由经销商完全控制买断品牌的货源，厂家负责生产、包装，而运输、销售都由经销商来完成。白酒市场极大繁荣，白酒厂家、白酒经销商双赢，皆大欢喜。

2、买断品牌操作中存在的问题

A、买断品牌操作和企业长期战略之间的矛盾。

由于经销商买断品牌的形式，经销商用全款进货，经营风险很大，而这种经营风险不会因为厂家的部分支持而改变，因此，在操作中，买断品牌的价格虚高，以销售为目的的行为非常严重，无论是销售网络还是销售服务都做不到位，这样直接伤害了厂家的长期利益。一旦一个买断品牌在某一区域推广失败，则该品牌在此区域将很长时间恢复不了元气。

B、经销商目标和厂家目标之间的矛盾

经销商的目标是销量，典型的思考模式是不管黑猫、白猫，能上量赚钱是头等大事。而厂家的目标是区域市场的市场占有率，和品牌在该地区的长期发展。可最后，厂家评价经销商的标准还是销量。

C、经销商是在吃品牌而不是在树品牌

由于我国的白酒品牌大多采取大品牌家族的方式，即有一个品牌，衍生诸多的产品。如果各产品有明确的市场定位也罢，在加上没有明确的市场定位，造成买断品牌和厂家大品牌下产品的直接冲突。经销商利用厂家大品牌的影响力来达到提升销量的目的。这也可

以解释为什么五粮液的买断品牌如此众多。共同的短期行为直接决定了目前白酒品牌的短命。

D、经销商的操作灵感已趋枯竭

经销商开始发现，消费者不象以前一样容易受到广告的拉动，而下线的经销商也不太容易受广告的鼓动了。作为打市场的主要手法之一的广告不太灵光了。由于产品同质化，操作同质化，巨额广告和巨奖促销来拉消费者不现实了，只好通过广告和巨奖来拉动下线进货而完成移库的工作。这些情况造成经销商捞一票就走，产品及品牌的寿命极大缩短。其实经销商也在寻找将产品做长的方法，无奈带着枷锁起舞，难以突破。种种决定了经销商为了销量而疲于奔命，也决定了大多数买断品牌成为“广告酒”、“促销酒”的命运。

其实我们仔细考虑，就会发现买断品牌并没有达到扩张品牌市场占有率的目的，从这种意义上说，厂家的损失更大一些。

中国的白酒行业、白酒品牌走到今天，将面临更大的市场范围内、更多的竞争对手的竞争。品牌将是决胜的关键因素，而我们的白酒品牌从品牌本身到品牌的营销方法方面都是那么稚嫩。

白酒做为一种凝聚了悠久历史文化的产品，已经不单纯是一种消费品，它是中华文明的一种代表甚至是象征。如果是因为营销方面的因素而退出主流市场的话，将是一种怎样的悲哀。

白酒是一种非常感性的消费品，尽管人们都说，哪个酒好，哪个酒不好，可是其间的差异有价格的差异那么大吗？

白酒竞争就是品牌的竞争，而白酒品牌的苍白性是普遍的现象。经销商和厂家都没有在品牌的丰富和延伸上做文章。那怕是中国著名的品牌谁能告诉我它的品牌内涵是什么，品牌联想是什么。品牌将是制约白酒市场的最重要因素。

目前的白酒操作中，已经陷入拼广告投放量、拼促销力度的状态，很多有识之士也意识到了问题的严重性。我们曾帮助一个客户策划了一个全新的品牌，然而由于缺乏厂家的必要支持而没能实现。

白酒市场已经进入精耕细作的阶段，更注重品牌形象、更注重品牌传播、更注重与消费者的沟通将是大的趋势，而厂商联手做品牌应和了这种大趋势，厂家有技术、有实力；而经销商懂市尝了解消费者、懂网络。强强联手，可以图谋更大的市场及更长远的发展。

3、买断品牌何处去

厂商联手的前提是有合理的利益分配的方法，比如说品牌的所有权，品牌的投入分配、收益分配，产品推广费用的分配等。解决了利益分配的问题才能有可能谋取更大的发展。未来的买断品牌的经销商将发生分化：一种是延续目前的模式，因为市场的风险需要投机者的分担；一种是经销商做大，作成自己的白酒品牌，而酒厂将成为品牌的供应商，厂商关系发生根本变化，经销商以虚拟经营为主，已经有实力强劲的经销商开始往此方向发展。

还有一种就是，以厂家、经销商资本为主，融入部分社会闲散资金，而成立股份制的酒业公司，经营自己的品牌。

市场处在变动之中，买断品牌、买断品牌的经销商的命运如何，很大程度上由自己决定，我们也将会一直关注。

白酒区域买断现象分析 区域买断热，还能热多久？

经销商的机遇和风险

区域买断热给白酒经销商带来了新的发展机遇，但同时也潜伏着诸多风险。

这类品牌在当地都有较好的消费基础，经销商市场开发难度减小，不仅在宣传上的投入很少，而且在进酒店、商超等终端时还可以省去不少费用。比如汾酒的买断商，很多只是负责送货就行。这些都是做外地品牌绝对没有的优势。随着汾酒、太白、伊力特等强势地产白酒企业的相继成功，其他企业也开始尝试着这样操作，因此这类企业所在地的经销商将迎来一个良好的发展机遇。

但是经销商更应该看到随时存在的风险。随着买断品牌的逐渐增多，在市场条件下优胜劣汰不可避免，一些竞争优势不明显的品牌很有可能下台，因此这类品牌的经销商也随时面临着风险。那么如何防范？

对经销商来说，要注意自己的产品在价格上是否与企业自己的品牌（一般是销售最好的）或特别强势的买断品牌发生冲突，在价格层面进行有效区隔，同时注意自己产品与同类产品相比是否有真正的个性，比如外在设计，当然这个个性是要求能被消费者接受的。营销方面也同样重要，比如营销队伍的建设。在市场上都是兄弟之间竞争的情况下，各个品牌之间其实比的就是促销等营销活动，是对消费者和二批商的服务以及执行力的到位程度，最终达到巩固消费群体和二批商网络的目的。陕西好猫经营的西凤十年、十五年在这方面就做得很好。

区域强势品牌的买断产品是否会走五粮液、泸州老窖等对子品牌清理整顿的路子？很

多买断商和经销商表示“最为关心”，这直接涉及到他们的切身利益。一些不愿透露姓名的厂家代表这样表示：清理整顿将是一个必然趋势。我们了解到汾酒这两年对经营较差的品牌就进行了撤销。当然，这类企业不会像五粮液、泸州老窖那样齐刷刷地砍掉诸多子品牌，而将进行自然的筛选淘汰。因此，买断商和买断品牌下面的经销商也随时面临着下课的危险。

如何打好区域买断这张牌

走买断的路子的确让不少厂商得以快速发展。对发展买断的企业来讲，打好买断这张牌，在企业取得短期效益的同时如何获得长期发展显得尤为重要，特别是汾酒、西凤等老的知名品牌。

第一，质量为先。最终的竞争将是产品质量的竞争，这一点已经得到很多白酒厂家的认可。在开发的子品牌中，保证质量的稳定、提高是企业发展的根本，失去这一点顶多只是红火三两年。“萝卜快了不洗泥”在白酒企业中是绝对行不通的。

第二，差异为本。从营销和市场竞争来看，产品之间的差异化是保证市场稳定及厂商利益的重要因素。因此在开发的系列品牌中，需要在包装设计、价格定位、香型口感等方面进行有效地区分。虽然有些是买断商自己的事，但企业也需要有必要的干预。

第三，保持核心。无论有多少买断品牌，企业必须要树立自己核心品牌的优势领先地位，核心品牌是整个品牌、品种体系中的领头羊，其表现的好坏直接影响着买断商及各级分销商的积极性，影响着买断产品的走势。失去这一点将影响到整个企业的价值和威信。比如我们可以观察到，五粮液、泸州老窖就始终作为企业发展的最核心品牌。

第四，扶持强势。企业需要对发展较好的强势买断品牌进行重点扶持。这类品牌不仅能给企业创造更多的财富，更关键的是可以树立企业形象，提高产品整体竞争力。比如西凤十年，十五年就是例子。

第五，鼓励外延。区域买断品牌一般都是集中在一定的区域内，发展到一定程度必将使整个市场趋于饱和，“内战”升级，因此企业需要引导买断品牌到外地开拓市场，不仅可以为厂商带来更多的利润源，也可以不断扩大自身品牌的影响力。我们了解到，的伊力特已有这方面计划。

第六，加强“内功”。在当前的竞争形势下，企业的内功更多地体现在营销能力上。据调查，很多企业在开发买断品牌后精力主要放在了生产方面，对市场营销能力缺乏锻炼。著名白酒专家、中国酒类商业协会副会长刘锦林强调，白酒发展到一定阶段，厂家和经销商必须齐心协力做终端市场，二者的分工不应再像以前那样明确，分工太明确了，厂家的市场开拓能力就会退化，而经销商也决不会有好的出路，双方齐心协力，才是双赢。

第七，管理为重。很多人认为买断开发会透支主品牌，引发市场混乱。但是，如果企业能对这些品牌适当地加以管理，相信这种现象会很少发生。

经销商的机遇和风险

区域买断热给白酒经销商带来了新的发展机遇，但同时也潜伏着诸多风险。

这类品牌在当地都有较好的消费基础，经销商市场开发难度减小，不仅在宣传上的投入很少，而且在进酒店、商超等终端时还可以省去不少费用。比如汾酒的买断商，很多只是负责送货就行。这些都是做外地品牌绝对没有的优势。随着汾酒、太白、伊力特等强势

地产白酒企业的相继成功，其他企业也开始尝试着这样操作，因此这类企业所在地的经销商

2002年，白酒业在发展的阵痛中寻求变革

中国营销传播网， 2002-11-26， 作者: 乔运昌， 访问人数: 1926

7 上页：终端营销竞争加剧，终端危机显露端倪

目 录

高端白酒开发进入高潮期

寻找新的经济增长点：企业转型和多元化投资

终端营销竞争加剧，终端危机显露端倪

白酒买断品牌退潮，进入整顿和整合规范阶段

白酒并购已是大势所趋

健康型白酒成为消费的新潮流

文化营销是2002年营销策略的主流策略之一

白酒买断品牌退潮，进入整顿和整合规范阶段

“买断品牌”这一经营模式对白酒业的发展做出了很大贡献，但同时也给行业带来了很多负面的影响。白酒市场的混乱，信任危机往往都能和白酒的买断品牌关联在一起。买断品牌这种经营模式虽然说推动了白酒行业的发展，但在发展的过程中，我们看到了它存在着很多重大的漏洞和缺陷。著名的白酒营销专家李青分析说：从目前的形式来看，2001年可以说是买断品牌的分水岭，从这一年开始，轰轰烈烈的买断运动开始大规模退潮。”2002年白酒行业发展现实状况，印证了他的这一预言。也正如他所言，2002年白酒买断品牌进入了整合时代。

五粮液集团所奉行的“进行多品牌延伸，占领各档各个细分市场”的战略是成功的。但同时在他的这个品牌家庭群里面，大量的衍生品牌都依靠五粮液核心品牌的力量来支撑他们的发展，品牌严重透支，出现了鱼龙混杂，自相残杀的经营现状。2002年五粮液集团决定重新对品牌战略重新调整。将重点扶持旗下的金六福、浏阳河、京酒、蜀粮醇等近十个白酒品牌，其他的品牌将交给市场让其自然发展。

五粮液集团这一品牌的调整，标志着白酒业买断品牌已经进入整顿、规范和整合的阶段。

2002年有一个现象值得我们关注：在以五粮液为首的大多数白酒企业，对买断品牌进行整顿、规范和整合的时候，能够有一个核心品牌并且能够运行品牌多元化的，唯一能够和五粮液进行抗衡的茅台却逆流而上，大力地推行起茅台的多子品牌买断经营。茅台的此种战略举措，立即引来业内人士很多批评的声音。有媒体评论说：茅台的品牌多元化有可能葬送“国酒”的最后一丝尊严，以至受到市场的羞辱。这也许就是所谓的爱之深，责之切吧。

“茅台”是我国白酒行业高档白酒的品牌代表，在贵州茅台的产品组合中，高档产品

——“高度茅台酒”和“陈年茅台酒”就占到了主营收入的78%。可以看出，茅台在高端品牌的战略是成功的。但将茅台品牌向中低端品牌延伸的战略却是一个错误。其实我们也可以看到茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液、贵州王等表现的并不是很好，并没有得到消费大众的普遍认同。

2002年在白酒业萎缩疲软的运行态势下，大多数二、三类的白酒买断品牌的日子显得更加雪上加霜。由于众多品牌文化及内涵的支撑力不足，所以在竞争的手段上有些品牌表现的较为残酷及恶劣。某一买断品牌，在运作北方的某个省会市场期间，采用终端买断的模式占领市场进行掠夺式开发，最后没有成功，但却成了行业的罪人，“赔了夫人又折兵”。今年我在这个城市调研时，经销商提供及最多的是这个品牌，它不仅失去了它的战略联盟伙伴，而且它对整个行业都带来了极大的负面影响。

所以买断品牌在开发时，笔者认为，我们应该先考虑到：1、所买断的品牌有没有足够的文化内涵与历史积淀作为支撑。2、所买断的品牌是否能够找到它独特的产品定位。3、并且这个独特的定位能够广泛地深入到消费大众的心智空间。4、所面对的目标消费人群是否足够的大而且有效。5、所买断的品牌的品牌内涵是否能足以支撑你的产品的价格定位，是否能够让你的目标消费人群接受它。

尤其是在开发高端产品时，一定要注意你所买断的品牌的价格定位是否和你核心品牌的形象相一致，如果核心品牌的张力不足以支撑买断品牌在高端产品市场上的运作，品牌买断商一定要慎重考虑。这里也涉及一个矛盾的核心问题：品牌形象的拉升本应属于厂家的任务，但厂家没有做，你要推广这个品牌旗下的高端产品，你首先要弥补定空档，但你又不心甘情愿做这件为他人作嫁衣裳的事情，怎么办？事实上，在某种意义上讲，对于买断商来讲，这往往是一个陷井。业内有句话很形象：连核心品牌都没有几个人问津，难道还敢以核心品牌带动众多子品牌吗？

为什么白酒市场这么混乱？白酒买断品牌自身所存在的重大缺陷和漏洞直接相关。厂家与品牌买断商的盲目、目光短浅、急功近利、浮躁的心态也是造成白酒市场混乱的直接根源。贵州醇酒的掌门人鄢文松一语中的：买断经营的泛滥成灾导致白酒市场空前的混乱，急功近利的厂家不计后果地透支品牌，失去现理智的经销商违规操作市场。到头来，只能是整个行业遭受伤害。

2002年，笔者视为，买断品牌的调整年。这一年，白酒业正在试图规避着买断品牌所暴露的漏洞和缺陷。