集体经济ZHONGGUOJITIJINGJI“人单合一双赢”模式
打造信息化时代企业核心竞争力
■海尔集团公司
目
前，全球已经从传统经济时代进入了互联网时代，这对所有企业是一个非常巨大的挑战和机遇，如果我
产，但是海尔觉得用户的需求是质量，所以，在别肆生产上量的时候，海尔抓住了质量，这方面很多的媒体都报道过海尔曾经砸毁了76台不合格的冰箱。
后来，当大家都发现要抓质量的时候，海尔又发现，用户的需求不仅是质量，更多的是要服务，所以就转向了给用户创造服务。
我觉得，这有点像中国古代春秋时期管子所说的一句话，就是“执一不失能君万物”。也
们不能适应这个挑战，不能在互联网时代具备企业的核心竞争力那么不要说成为一个全球化的公司，就连企业的生存也非常困难。其实企业就是要有时代性，如果企业不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。
一、海尔究竟是一个什么样的企业
（一）过去：不但抓住改革开放的机会，更重要的是抓住了客户的需求
海尔是1984年开始创业的，到现在已有27年的时间，过去很长的时间段里，大概有十几年左右的时间，海尔一直处于高速发展时期，平均增长率在80％左右，这是非常高的发展速度，这其中的原因：
首先是海尔抓住了改革开放的机会。当时的中国市场是一个空白，谁抓住了这个机会，谁就可以把它做大。当时并不是只有海尔一家企业抓住了这个机会中国有很多企业都抓住了。
另一个原因，只抓住机会还不行，更重要的是要抓住用户的需求。
当时别人抓住了改革开放的机会在加大生
就是说你抓住了事物最根本的原则，那么你就可以驾驭万事万物。对企业来讲，最重要的原则就是要不断的创造用户需求，这是我们过去一段时间的做法。
（二）现在：从高速发展期到调整转型期现在，我们从一个高速发展期到了一个调整转型期。这个阶段表现出来的就是海尔发展的速度没有之前那么快了。主要做了一件事，就是通过流程再造实现企业的转型。这个转型主要分为三个层面，从宏观环境到企业层面，再到个人层面。
从宏观上来讲转型，整个社会已经从传统的经济时代转型到了互联网经济时代，我觉得这个是一个非常大的挑战；具体到企业来讲是转型，企业根据经济形式的转变，就应该从制造型转型到服务型；如果企业转了，到个人我
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集体经济ZHONGGUOJITIJINGJI们就叫转化，就是每个员工从原来的被动接受上级任务，转化为主动的去创造用户的需求这个阶段，我们用了几年的时间。将来我们就希望能通过这个转型期，能够使企业真正的在市场上成为有自己的创新商业模式、有核心竞争力的企业。
说到核心竞争力，我觉得一个企业的核心竞争力和技术并不是一回事，你有了核心技术不一定有核心竞争力，有了核心竞争力一定会有核心技术，因为核心竞争力是获取用户资源的能力。比如：戴尔和IBM，就个人PC来讲的话戴尔具有了核心竞争力，因为它的直销模式可以马上给用户创造用户所需的产品。IBM它有核心技术，可以设计出在喜玛拉雅山上不死机的电脑，但是满足不了用户的需求。
（三）未来 ：希望我们的企业是一个可以不断地、迅速地获取用户资源的企业
要做到这一点，就像战略大师迈克·波特对战略做的定义，战略定位的目的与结果，是实现在各领域的主导权，而在市场中成为顾客心智的首选。其实有两个关键词：一个是主导，一个是首选。
关于“主导”。2010年，欧睿国际把海尔评为全球白色家电的第一品牌，但是如果按照迈克·波特的定义，我们还是有很大的差距。因为我们现在还没有完全拥有白色家电这个领域的主导权。主导权是什么，比如阿迪、耐克，
领潮流了，包括欧洲的一些品牌也跟着来做。但是整体上还没有达到主导权的水平。
关于“首选”。成为顾客的第一品牌联想度，我们现在也还有很大的差距。在中国，我们做的要好些，但是也没有完全做到。如果放在全球的范围内，这个差距就更大了。这也是我们下一步需要重点研究和推进的。
集团张瑞敏首席执行官，希望我们的转型实现微笑曲线的效果。微笑曲线的左端是研发的能力，右端是市场营销的能力，下端是制造能力。我们不想局限在微笑曲线的下端做有代工能力的纯制造商，而是转型到左右两端的竞争力，特别是市场开发能力。这两端是真正抓住了用户需求，如果抓不住这个，仅停留在中国制造的确是没有利润空间。这就是我们转型的目的。
二、我们究竟要怎么转型
我们希望打造一个商业模式，叫做“人单合一双赢”模式。“人”就是每一个员工，“单”不是狭义的定单，而是每个人的市场目标。“双赢”是希望每个员工都能够给他面对的用户创造价值，同时他又可以通过他创造的价值体现自身价值。
（一）为什么要这么做？因为形势变了
第一个改变，过去营销是一个整体，互联网时代使营销碎片化了。过去没有互联网，企业做什么产品，推销什么产品，用户就可以接受。但现在互联网的时代，用户在网上，我要什么产品，谁
企业之声
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它可以是，因为它在这个行业当中要发布一个新的款式，全球就会流行这个款式。海尔目前还没有到这个地步。但我们个别的产品已经有这个趋势，比如我们的冰箱，现在的法式对开门已经可以引
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集体经济ZHONGGUOJITIJINGJI能满足，我就要谁的。这不只是给海尔，给中国所有的企业都带来非常大的挑战。这就要求我们要从原来的大规模制造要向大规模的定制去改变。其实中国的企业大规模的制造很有能力，一个型号生产几百万个都没有问题，但是如果人家要几百万个型号你还大规模的制造就不行了。速度要快成本要很低，这本身是一个悖论，也是对我们的挑战，大规模的制造给我们带来的挑战还有设计和模块化的推进都要改变。
第二个改变，过去叫做促销，现在互联网时代变成了口碑营销。传统营销有个经典的法则：一个用户觉得你这个产品好或者是不好，会向25个亲属、朋友宣传，但是在互联网上，每个人都是一个放大器，一个人的不满，可能会导致品牌遭到极大的损害。（美国某航空公司，得罪了一个吉他手，他做了一首曲子在互联网上传唱，影响了这个公司1亿多美元的市值。）口碑营销促使企业必须改变，从过去回款是销售的结束，现在变为回款是销售的开始。（过去产品卖出去了，回款回来了，就可当成是结束了，但是现在，钱回来了，就相当于我们建立关系的开始，我要一直跟踪你，了解你的需求，变成一个长期的客户。）过去那些促销的手段要进行根本的改变，这就带来了一个问题，过去是一个企业面对着整个的市场，现在口碑营销也罢，满足用户的个性化需求也罢，都要一对一的，对我们来讲集团张瑞敏首席执行官又提出了“人单合一双赢”模式。
（二）形势变化以后带来的挑战
一个挑战就是组织结构要改变。全世界的企业，大部分的组织结构都是学的正三角形结构，最高的领导在上面，一级一级下来，像一个金字塔一样。现在就要改变过来，变成一个倒三角，一线的经理直接面对用户，他到最上面去，下面是他的中层领导，最高领导在最底层，因为最高领导现在不是发号施令，而是根据用户的需求，为一线经理提供满足用户需求的资源。为什么要这么做呢?因为
市场信息变化太快，你没有办法从底层把信息层层收集起来再做决定，只有让一线经理人来做决策，这是非常大的。
第二个挑战，整个组织倒三角之后，原来的职能部门和市场人员变成了矩阵的结构，组成了自主经营体。为了满足用户的需求，不管你是来自哪个部门的人员，现在一切以用户需求为索引，把他们组织起来变成一个自主经营体。这里可以有财务、人力、企划、供应链、销售人员等等，平时他仍然属于原来的部门，但是在满足用户需求的时候，就要组织到一起，变成一个自主经营体。去年，我们的战略绩效有了很大的变化，海尔的营业收入增长了9.2％，但是利润增长了77.7％，利润增幅是收入增幅的8倍，为什么利润会大幅度的增长呢?就是因为一部分自主经营体变成了利润中心，为了实现更高的利润，不断地创造更多的用户资源。
第三个挑战涉及到财务的核算问题。每个企业都有三张表，资产负债表、损益表、现金流量表。我们希望这个表不要以企业为索引，而是以自主经营体为索引，甚至是个人为索引，每个人都有一张损益表。几年前，我们刚开始探索的时候，收到了很多国内外学者的质疑，认为想法是对的，但是做不成。因为他们认为企业作为组织存在的目的就是为了降低交易成本，如果你做成了让每个人都要有的财务报表的话，交易成本就承担不了。但是现在可以了，因为互联网解决了这个问题，现在部分的员工已经可以每天知道自己的损益，企业的三张表转化到了自主经营体就是损益表、日清表、人单酬表，每个人的收入和他为用户创造的价值直接挂钩。这个探索到底能不能成功，非常重要的因素就是机制。诺贝尔奖的美国学者哈维茨，他认为机制设计框架是否成功有两个条件，第一个叫做参与约束，第二个叫做激励相容约束。我们的设计也是符合这两个原则。所谓参与约束就是每个人都会有一个动力，我一定要做这个事，而且是自愿的做这个事。
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集体经济ZHONGGUOJITIJINGJI所谓激励相容约束，就是每个人都想追求自己利益的最大化，但前提是你必须实现企业利益的最大化。只有这个机制做保障，商业模式才可以持久，才可以持续的发展。
如今，海尔的营销网已经达到全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万级专卖店就达300多家。GE把它的家电在中国的销售权交给了海尔；惠普也把它的电脑在中国农村市场的销售权都交
三、海尔模式探索的成果
（一）零库存下的即需即供第一个目标是零库存。产品一定是有真订单的，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；第二个目标是必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须是在第一时间送到客户手中。针对这个海尔破解的方案是：实现模块化生产，有一个模块可以按照用户需求生产出多种型号，从而迅速满足用户需求。目前，海尔的库存周转天数5天，同行业平均是20多天，中国的企业平均周转天数为 78天。而应收帐款，海尔是2天，整个行业是50多天。这说明，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。
（二）零距离下的虚实网结合第一个目标是零距离，与客户零距离。虚网（互联网）为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户
给海尔来做，还有很多欧洲的品牌、日本的品牌，也把区域市场的营销权交给了海尔。在这里营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网构成了海尔快速反应的流程体系的基础。
正是逐步实现了“零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢”商业模式才真正具备了生命力。这个商业模式看起来简单但却十分复杂：它不是一个简单的理式，而是作为一个企业的海尔从观念到文化、从员工到流程的全新，所以海尔的这个商业模式在外部难以复制它构成了海尔的核心竞争力，而在内部则很容易复制——海尔可以在企业内部无限放大这一模式，让企业所有的员工都能以自主经营体的形态，以“人单合一”的机制实现“双赢”的目标。
最后，我想借用美国学者加力·哈默一本非常有名的书《管理大未来》的一句话做结束，“将人类束缚在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因为人类缺乏创造能力”所以我想，只要我们有创新力，有创造力，我们就一定会朝着既定的方向，坚定不移的去探索，因为只要找到路，就不怕路远！■
企业
之声
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可以在网上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案并在最恰当的时候服务；第二个目标是必须有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。
中国集体经济·2011·23期中国集体经济·2011·29（（8月10月））
