一、定义
广义的分为粗能力计划（RCCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。
粗能力计划可用来检查主生产计划（MPS）的可行性，它将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。制订粗生产能力计划方法主要有三种：一是能力清单法；二是资源描述法；三是综合因子法。
综合因子法应用步骤：
详细能力计划可用来检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂生产能力进行能力模似，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。
的制定流程通常，编制的方式有无限能力负荷计划和有限能力负荷计划两种。无限能力负荷计算是指在不能力负荷情况下进行能力计算。即从订单交货期开始，采用倒排的方式根据各自的工艺路线中的工作中心安排及工时定额进行计算。不过，这种计算只是暂时不考虑生产能力的，在实际执行计划过程中不管由于什么原因，如果企业不能按时完成订单，就必须采用顺排生产计划、加班、外协加工、替代工序等方式来保证交货期。这时，有限能力负荷计算方式就派上了用场。有限能力负荷计算就是假定工作中心的能力是不变的，把拖期订单的当期日期剩下的工序作为首序，向前顺排，对后续工序在能力允许下采取连续顺排不断地实现计划，以挽回订单交货期。
一般来说，编制遵照如下思路：首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；然后，再同各工作中心的额定能力
进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。最后，由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。
（1）收集数据。
计算的数据量相当大，通常，在具体计算时，可根据MRP下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。再根据实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行的计算与平衡。
（2）计算与分析负荷。
将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。
（3）能力/负荷调整。
解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力，调整负荷，以及同时调整能力和负荷。
（4）确认。
在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认，正式下达任务单。
三、应用
MRPⅡ的原理性缺陷和改进途径MRPⅡ的优势在于数量的计划，弱点在于时间。而数量和时间在生产运作中是相互牵制又互相依赖的关系。MRPⅡ在生产计划中采取的是确定性思维来处理时间。从而导致计划失效。完成时间难以事先确定。因此，需要用不确定性思维取代确定性思维，通过引入缓冲机制使得“计划与执行之间的偏差”在计划中得到尊重。由此形成反馈，形成包括了执行和改进环节在内的柔性系统。
并且对时间进行分析，像对待成本和库存一样对待时间。一、造成缺陷的原因MRPⅡ是生产活动的信息处理系统，循着库存处理的思路演变而来。在制造企业中，由于有了BOM、ROUTING、/相关需求，有层层推进的计划，等等，所以能比较完美的回答生产什么、生产多少的问题，但仍不能详细回答什么时间生产。因此造成了生产计划失效，造成了效率和效益的隐性浪费MRPⅡ逻辑流程图。RCCP和CRP是完成时间计划的主要环节。它的处理思路是：分时间段，根据生产量，落实生产能力。既按照生产一定规格数量的产品对应所需要的加工时间；一定的加工时间来同相应设备的可用时间对应。最后得到生产的时间计划。
MRPⅡ中的时间段是没有间隙的。但是，执行层中"外购"和"自制"能否逐一落实时间计划并没有考虑。于是MRPⅡ的潜在假设显现出来，它认为执行层完成计划不存在问题。这样的假设，正是MRPⅡ的原理性缺陷所导致的：忽视了计划的确定性与实际执行的不确定性之间的冲突。后果就是：1、由于生产时间（工艺时间，间隔时间）不确定性，每道工序相对于计划的完成时间，总会有偏差。又由于生产流程（特别是离散加工）的混流、交错等，设备一般不容许空闲等待…。于是计划执行中，一步赶不上，必然是步步赶不上。2、生产系统是一个有机的整体，各个功能犹如有机体中的一个个细胞。在运作中，每个细胞都处于不确定的状态（数量在时间的作用下，也表现出不确定的特性）。要模拟这种不确定性并且给出效率效益最佳的行动路线，还办不到。虽然信息系统能实现信息集成，但是在事先和事中，靠计算机系统准确计划和控制生产过程，是不现实的。
根据分析，MRPⅡ如果将执行层纳入自己的工作范围，还难以胜任；可不解决执行问题，层层推进的计划体系又不完整，难以指导生产。通过分析，启示有两点：不确定性和时间。影响着生产活动的信息处理是否有效实用。二、怎样处理不确定性和时间不确定性在日常工作中，会以各种各样的方式表现出来。在生产运作中，它可以归结为时间的不确定性。试想，材料不到、人员缺勤、部门间扯皮、设备非正常停机、出废品、现场混乱等都会造成生产时间的波动。进而造成效率效益的损失。对于时间的不确定性，逐步缩小它的波动范围是生产管理能做到的。为此，首先要清楚生产时间的波动范围，造成波动的原因等。需要用科学的方法对生产时间进行分析，像管理会计中对成本分析那样。最有效的方法是利用生产结果。
从生产结果中，不难发现生产时间的波动有四种原因：基本生产能力定的不准；投放的任务量不合理；投放时间或早或晚；批量分割不合理。而计划、控制及其链中的各种问题都会触发这四种原因而造成时间波动。对于时间引起的不确定性，管理除了要做"缩小波动范围"工作外，在实践中还有两个解决办法，一是缓冲，利用库存来弥补；二是人工调度。时间波动既然不可避免，那可以考虑用在计划中引入缓冲机制，将波动偏差纳入计划控制的视线中。并且在缩小波动范围的努力的同时，利用缓冲机制，弱化人工调度功能。当然，MRPⅡ中数量逻辑、信息集成等优秀的能力是这些工作的基础。
三、总结
要想获得较准确的需求信息，首先，明确预测对象和周期；其次收集预测对象过去，现在和将来的有关信息资料；再次，运用正确的方法进行预测。
四、作业题
解根据题意，五月份装配车间的产品出产累计编号为200，平均日产为2.各车间5月份投入与出产累计编号数列表如下：
车间投入累计编号=最后车间累计出产编号+最后车间平均日产量（台/日）本车间的投入提前日期
