万科地产公司人力资源部经历人员测评可行性方案设计
人才评价体系方案
一、建立人才评价体系目的
建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量及质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围
公司全体正式员工：中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员（焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等）。 三、人才评价周期
每半年开展一次。 四、人才评价原则
1、客观、公正原则；2、定期化、制度化原则；3、可行性、实用性原则。 五、人才评价组织
1、人力资源部：制订人才评价体系方案；拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配等）。
2、部门负责人：根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位评价模型。 六、人才评价模型的建立
1、确定评价指标。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标：
知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。
职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 工作业绩。如员工的销售业绩，研发项目等。
2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。
3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》，作为人才测评的依据。
七、人才评价方法、程序
1、人才评价实行自我评价、360°测评、专项测评机制。
（1）自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。
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（2）评委测评。根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》。 2、评价程序
（1）人力资源部按照人员岗位类别，在充分调查分析的基础上参照《人才评价指标和标准》，明确评价指标、标准和权重。
（2）人力资源部根据《人才评价指标和标准》设计《自我评价表》、《人才评价表》。 （3）人力资源部组织人才评价工作会议；会议用于明确评价工作时间、注意事项，培训相关评价人熟悉评价要求、方法等。
（4）被评价者首先进行自我评价，完成后统一交人力资源部。
（5）人力资源部组织相应评委进行评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见。
营销人员、特殊生产岗位人员实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。
（6）人才评价结果输出。人力资源部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。
（7）评价结果反馈。被评价者对评价结果存在异议者，可将意见提交至人力资源部，由人力资源部负责协调或组织二次评价。 八、人才评价结果运用 （一）可提拔使用的人才
1、进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由人力资源部将其个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。 2、岗位空缺优先使用。当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序，如组织岗位竞聘等程序。
3、设立岗位级别发展通道。在管理岗位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立岗位级别发展通道。设立与管理岗位相应的岗位级别，当可提拔使用人才没有管理岗位可以匹配任用时，可通过晋升岗位级别得到发展。
4、晋级提薪。晋升岗位级别的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照公司薪酬绩效管理手册。 （二）原岗位留用人才
1、结果面谈。由人力资源部负责与本人进行结果面谈。
2、在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公司的发展对人才的需求，为员工制定在职成长计划，并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。 （三）不胜任本职人才
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1、结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，由人力资源部负责与本人进行结果面谈，通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。如存在异议，将组织进行复核。
结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。
2、留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察。
中高层管理者。由人力资源部与公司领导共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助计划。
非管理人员。由人力资源部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。
帮助计划周期。中高层管理者2个月，非管理人员1个月。帮助期结束后，由帮助计划制定部门负责结果考核，人力资源部对结果进行复核。考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。
3、调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗位调动》手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。
4、辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。 九、评价公开、公示制度。
1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由人力资源部统一下发评价标准和评价组织程序。
2、评价结果公示。评价结果向全公司公示，接受员工监督，对有结果有异议的将组织复核。 十、《人才评价表》
一、素质测评模型
序号 1 测评内容 测评要素 测评权重 （%） 战略管理能力 战略思考能力、人际洞察能力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力 10 2 团队管理能力 沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、 10 页脚内容
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3 4 5 6 7 8 9 自我意识 领导技能 分析式思考 自我管理能力 成就需求 市场意识 关注细节与秩序 团队精神、激励下属、绩效导向 正直、心胸开阔、敬业、自律、自信 领导动机、影响力、展示能力、授权 系统思维、概括力、判断能力 内省、应变能力、时间管理、创新 成就导向、坚韧力 市场开拓能力、市场导向 关注细节、关注秩序 10 10 10 10 15 15 10 二、测评指标以及分级评分 测评指标 战略管理 风险意识差，不具备敏感的洞察力，目光较短 能力 浅（0-2分） 能够对全局性问题进行深入分析，做出决策（3-5分） 能够洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采取有针对性的措施（6-8分） 具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前瞻性深入分析，做出决策，并提出可行性方案（9-10分） 测评指标 2.团队管理能力 团队管理能力即以团队绩效为导向，善于掌握团队成员的心态和需求，页脚内容
1、战略管理能力 战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于做出决策，提出切实可行并付诸实践的能力。 定义 评分 万科地产公司人力资源部经历人员测评可行性方案设计
团队管理能力 帮助并激励他们达成目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，实施有效监控的能力 定义 不能做好沟通协调工作，团队的凝聚力较差（0-2分） 分析团队成员的不同心态，可以组织开展一些团队活动（3-5分） 能够树立团队目标，制定规章制度，并监控执行过程（6-8分） 分析团队成员的差异，帮助他们树立目标，制定规章制度，在团队中营造积极向上的工作分为，强化团队的沟通与协作（9-10分） 评分 测评指标 自我意识 3.自我意识 自我意识即具有良好的个人品质，在工作中能充满自信地应对挑战，遇到问题时，可以虚心向他人请教，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我的能力。 定义 在工作中缺乏自信，不能完成工作，自制能力较差（0-2分） 客观地应对工作中出现的问题，能听取他人的意见（3-5分） 在工作中能采取各种方法处理问题，正直可靠，有很好的自制能力（6-8分） 具有良好的个人品质，敬业爱岗，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我（9-10分） 评分 测评指标 4.自我管理能力 页脚内容
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自我管理能力 自我管理能力即具有良好的自制力，能有效分配时间，灵活应对突发事件，勇于创新，进行自我评价、自我完善的能力 定义 自我管理能力较差，工作缺乏计划性、创新性（0-2分） 基本能够合理安排自己的时间，对待突发事件有时欠冷箭，创新能力较差（3-5分） 在工作时间的安排上具有强烈的计划性，对待突发事件表现出较强的变通能力，能在工作中提出自己的新想法（6-8分） 在时间分配上表现出很强的计划性，遇事沉着冷静，并善于自我总结，积极进取，勇于创新（9-10分） 评分 测评指标 领导技能 5.领导技能 领导技能即具有强烈的领导欲和影响力，在带动员工一起工作的同时充分展示自我，能适当授权，为下属创造成才环境的能力。 定义 不善于授权，很少给员工发挥能力的机会。（0-2分） 能够从长远角度出发考虑问题，并给于员工发挥能力的机会。（3-5分） 能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会。（6-8分） 具有强烈的领导欲和影响力，能够及时领导下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度调到员工的积极性、主动性 评分 页脚内容
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和创造性。（9-10分） 测评指标 成就需求 分） 能够表现出对成功的渴望，但在付诸行动过程中有所欠缺。（3-5分） 在工作中具有成功的欲望，并可为之付出努力。（6-8分） 在工作中表现出很强的成就动机，并通过坚忍不拔的意志努力实现既定目标，成就自我。（9-10分） 测评指标 市场意识 7.市场意识 市场意识即对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够根据市场的变化调整营销策略，挖掘市场潜力，开拓新渠道、发展新客户。 定义 对市场的变化能作出一定的反应，缺乏积极的应对措施。（0-2分） 能对市场的变化作出一定的反应，尽自己的努力开拓市场，具有一定的成功率。（3-5分） 能够观察市场动态及时做出调整，并可在适应市场变化的同时采取一定的时段开拓市场。（6-8分） 具备敏锐的市场洞察力，以市场为导向，能够 评分 6.成就需求 成就需求具有强烈的成就欲和坚忍不拔的意志，以成就自我为目标，积极参与管理的能力 定义 虽有一定的成就需求，但不愿为之付出。（0-2 评分 页脚内容
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采取一切手段挖掘市场潜力、开拓新渠道哦、发展新客户。（9-10分） 测评指标 分析式思业内外部环境条件的变化。（0-2分） 考 客观地对企业内外部环境条件的变化，善于听取他人意见，做出一般性判断。（3-5分） 能够把握企业内外部环境条件的变化，做出较为准确的判断，提出有针对性的决策。（6-8分） 善于把握企业内外部环境条件的变化，做出准确的判断，能及时提出理性化决策，并解决实际问题（9-10分） 测评指标 关注细节利完成。（0-2分） 与秩序 在工作中能对细节问题给予一定的关注，认真细致地贯彻计划。（3-5分） 能够较细致地对待工作，留意细节问题，贯彻实施计划并保证。（6-8分） 在把握全局的同时对于细节问题也表现出很强9.关注细节与秩序 关注细节与秩序即在把握全局的同时能注重细节的变化，循序渐进，将计划有效地贯彻实施的能力。 定义 虽能够认真细致地工作，但难以保证计划的顺 评分 8.分析式思考 分析式思考即具有敏锐的判断，能够对各种信息进行系统思考分析，把握企业内外部环境变化，做出理性决策的能力。 定义 对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企 评分 页脚内容
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的关注度，认真细致地贯彻执行计划，不达目标绝不放弃。（9-10分） 分数合计 核定(等级) 人力资源部意见及签名 总经理意见及签名 备注 1. 满分为100分. 2. 91分以上为A级 3. 81-90分为A-级 4. 71-80分为B级 5. 61-70分为C级 6. 60分以下为D级
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