不同时期，我国企业的市场运作方式是不同的。20世纪80年代企业运作市场靠“胆量”：哪个企业能率先做广告，敢大胆搞促销，哪个企业的产品就会在一夜之间名扬全国。于是，靠广告，燕舞响遍全国；靠有奖销售，傻子瓜子走俏市场。90年代企业的市场运作模式是“炒作”：公关热、形象热、策划热，炒作的热浪一浪高过一浪。哪个企业搞个CI，争个标王，产品就会走俏四方。于是，市场演绎了一幕幕的悲喜剧。因CI，太阳神升起又落下；因标王，爱多一直在努力避免破产。整个八、九十年代，企业一直是在“轰轰烈烈”地做市场。 站在21世纪门口的中国企业，特别是作为眼镜这个相对而言还不是很成熟，竞争相对激烈的行业，未来市场运作的方式将会是什么?我觉得没有秘诀那就是铺货+终端销售。这里讲的铺货并非现有行业所说的铺底，而是将产品铺在消费者面前。
当行业内一些企业在策划如何用铺底如何用不同的产品（比如罗克黄金膜、飞视的发水膜）以引起零售店的老板销售兴趣时，我们却在做吸引终端的工作，这无意于走在了行业前端，正如当年很多国内企业争做“标王”时，可口可乐、宝洁公司在考虑如何争取更多的货位、更大的陈列排面、更好的陈列空间；当一些企业在为得到“标王”头衔而举杯庆贺时，可口可乐、宝洁公司在默默地理货、陈列、提升客情关系；当一个个标王接连倒下时，可口可乐、宝洁公司的产品已在终端市场上牢牢地占据了优势。我们现在要做的就是像可口可乐和宝洁一样将这个终端优势进行到底。
众多企业在“轰轰烈烈”做市场时，销售工作的本质问题被表面的热闹掩盖了：一些企业的销售网络不健全、销售通路不畅通……真理从来都是简单的：消费者是在商店内买东西的，如果厂家不能使消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买，你的产品就永远无法卖出去。销售工作要解决两个问题：一是如何把货铺到消费者的面前，使消费者买得到；二是如何把货进消费者的心中，让消费者乐得买。终端市场建设就是要解决这两个问题。水木年华整个形象就是为了让消费者（学生）能够认知、认可，水木年华的促销活动就是为了让学生这个影响者影响其决策者购买产品，所以说水木年华的策划围绕了这两个问题
去做体现了其的优势。
强化终端市场建设，搞好终端市场销售，已经成为企业今后销售运作的发展方向。
镜片厂家大多数是把镜片交给经销商，认为自己的工作已经结束，然后等待着经销商把产品销售出去，其结果是产品停滞在经销商的仓库内，不能到达终端店头与消费者见面。
厂家认为产品进入零售店后的工作与自己无关。产品摆放到零售店的什么位置，如何展示、陈列，X展架如何放，专柜如何摆放，灯相片放在什么位置厂家不管；（如果我们把这个资源利用起来，再加上产品的形象和促销，并坚持将起进行下去，将来肯定有所作为）产品能否售出，厂家更是漠不关心。
强调广告的拉动作用，不重视铺市与终端促销，结果是产品广告在电视上做一些小广告天天与消费者见面，消费者在终端市场上难觅踪影。（洪旭就是典型的例子）
胜负决定在店头
如果我们的终端市场销售工作做不好，销售通路就要中断。现代企业强调终端市场建设的原因盖出于此。
1.产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有可能被顾客购买。因此，销售工作的首要要求是：把产品摆到零售店的柜台上，让消费者看得到、买得到。正如日用品行业的宝洁公司销售培训手册中所说“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”相对其他行业而言，今天货架已成为一种宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈激烈，众多厂家都在考虑如何使自己的产
品摆放到零售店的柜台上，并争取到更大的排面、更好的陈列位置、而零售店陈列空间有限，因此，企业不付出努力，就无法把产品摆放到消费者面前。但是对于眼镜行业而言，货架柜台还未成为厂家争夺的对象，我们可以有效的利用这笔宝贵的资源，如果我们把这块资源做好，并争取到更大的排面更好的陈列位置，不管我们的产品排列的是否漂亮（更何况我们水木年华的形象很到位），只要能在10步之外就能够让消费者看见它上面大大的“谱写青春的镜片”，无意于在大家都在对你轻声细雨时，它则像一个大喇叭向你喊出了第一句话，这样成功拦截的几率已经过半
2.刺激消费者随机购买。消费者的购买行为可分为计划性购买和冲动性购买。据日本卖场营销研究所进行的研究表明，消费者计划好的购买行为，会受到销售现场各种因素如店内陈列、广告物等的影响而改变。企业做好终端销售，就可以刺激消费者随机购买。
3.在竞争品牌中脱颖而出。面对着越来越多的竞争品牌，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。因此，我们必须要在终端市场上投入更多的心血运作，使自己的商品能在商店里脱颖而出，通过镜片展示架、灯箱片、X展架、宣传单页还有专柜等方式，把自己的产品与竞品区别开来，并以新颖、独特的形象吸引顾客的注意，刺激顾客的需求欲望，创造在零售店内的竞争优势，和竞争对手面对面地争夺顾客。水木年华所展示的形象目前在行业内显得比较到位，目前给商家提供的促销品和促销方案，利用了抽奖来体现了一定“互动性”，但没有做到一个区别对待，抽奖的奖品对于一些高年龄的学生来说并没有多大的吸引力，这一点是我目前觉得欠妥的地方。
4.控制终端市场，掌握市场主动权，可以提高厂家对销售通路的能力，加大经销商对厂家的依赖。特别是镜片这个行业就更为突出了，存在一个“断码”对于零售店来说是最头痛的事情，对于厂家的依赖就更大，就如股票上的套牢。
终端市场销售的最终目的，就是要让零售店乐得卖(知道如何卖并愿意尽力去卖)，消费者乐得买(让消费者买得轻松、买得愉快，让他好找、好挑、好拿)
不同的产品、不同的企业都有自己对产品和对市场的不同定位，而不同的定位则决定了产品自己的渠道模式。中国市场潜力巨大，但也是比较复杂。全国各地的经济水平、消费意识和消费形态、生活习惯乃至文化观念都存在很大的差异，不同的渠道规划对于产品的快速占领市场至关重要。尤其是对于今天的大多数中小企业来说，科学、快速、便捷的销售渠道或许就能成功明天的大品牌。中小企业大多实力比较小，自己的产品和品牌缺乏一定的知名度，要想在当今市场竞争激烈的家电市场站住脚，的确不容易。在企业暂时没有办法进行强势各种推广的情况下，不如先从渠道的规划做起，集中企业有限的资源和全部的精力，稳扎稳打，做好每个网点，然后再到每一个城市、每个区域、每个省，最终慢慢扩大至全国市场，从而逐步建立起自己的销售网络。那么，企业如何才能做好产品的渠道规划呢？
A企业是一家专业生产电热水器等厨卫产品的企业，产品定位比较高，开始由于对市场及对自身产品定位不是太清晰，对于渠道没有很好的规划，只是定位于走网络（批发），结果产品推向市场后，不但经销商比较难以接受，而且零售商也大多有微辞。所以市场表现一直不好。后来公司决策层重新审视了产品及当时全国电热水器等厨卫产品的市场，整合公司和代理商资源把产品渠道重点调整为强势切入各地大卖场和家电连锁商场，加强终端推广力度，配合一系列的促销活动和媒体软文，终于在竞争非常激烈的家电市场抢得一席之地，慢慢步入正轨。
对于一般中小企业渠道模式的选择或者规划，笔者认为由于受企业的经济实力和品牌知名度等多方面的制约，仍是以省级总代理或者小区域代理为宜。因为现在企业实力和各方资源有限，没有办法做到精耕细作，这时自己产品的知名度也低，必须借助代理商的实
力和帮助才能比较快地把产品推向市场。对于代理商销售区域的约定可以根据代理商的实力和已有网络情况具体对待，实力大，网络好的客户可以给予比较大的区域：省代或者几省总代理。实力相对小的客户则可以做小区域代理。另外就是代理合同签订以后，企业也可以有针对性地确定一些重点市场给予扶持，甚至派业务进行区域市场协同开发管理，以样板市场进行辐射。企业在现阶段的重点先让产品大量地铺市，提高产品和品牌的见面率。中小企业在建立渠道初期，不必拘泥于任何条条框框，先解决好企业的生存问题然后才能谈到企业和品牌的发展，待时机成熟时再对整个市场进行规范。
另外，要根据产品和企业和定位，确定是以终端为主还是以网络批发为主的渠道策略。在各大家电连锁大行其道的今天，确定产品以终端为主则意味着必须预留出足够多的利润空间才能支撑庞大的各项费用支出，企业还必须做好充分的资源准备。而确定以网络批发为主则必须考虑面向的目标客户是各级批发商，在保证产品质量、提供差异化产品的前提下，产品的价格必须具备一定的优势，配套对经销商的激励、相关支持到位。
在产品在某区域市场上市一段时间后，根据时机进一步进行调整渠道结构。如多个客户分别代理不同的渠道（如一家主做某家电连锁，另一家主做商超渠道等）。或者采取多渠道结构，由代理、直营、专卖等多渠道模式并存。不过这种模式要求企业必须有足够强大的渠道管理能力，一般的中小小企业由于自身局限性，管理能力和对渠道的控制能力比较弱，多不适合采用多渠道结构。中小企业在渠道规划初期可以粗放管理，等企业慢慢壮大实力和管理能力增强后再进行精耕细作，缩短渠道层级，将渠道管理重心逐步下移，最终实现渠道的最大扁平化。
在对渠道进行规划的同时还必须规划配套好相关的激励。在做好当地市场调研的前提下，充分预估经销商的销售潜力，一方面不能给代理商造成太大压力，另一方面还必须能充分调动他们的积极性。如保底任务销售外加返利或实物奖励等。
对于任何一个家电企业来说，现在是渠道为王的时代，渠道对企业和品牌的发展至关重要，销售渠道规划设计的好坏将直接影响到产品和品牌的市场推广进度甚至企业的生存。有人这样说，得渠道者得天下，其实也不无道理。
