HR如何做工作分析项目
在HR工作中，我们谈论的更多的是六大模块，人力资源三支柱模型，近几
年比较火的OD，然而，不管你谈不谈论工作分析，它都是这些的前提与基础，它就在哪里，不离不弃。HR不会工作分析，不懂组织，不懂流程，不懂岗位，谈何六大模块，人力资源三支柱？谈何“选”、“育”、“用”、“留”？那么今天，和大家好好掰扯下工作分析。
首先，我们先来了解下什么是工作分析，百度词条告诉我们，工作分析是对
组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。从上述描述我们可知，工作分析，是一项HR工作活动，它了解的是职务为什么这样设置？拥有的权责关系？以及岗位胜任所需的要求，而这些也正是通过工作分析活动需要去明确，去界定的，完成这些步骤之后，我们最终输出的岗位说明书才能准确、合理。 那么一场工作分析的活动，HR要怎么做呢？ 1）工作分析，先从组织开始
先有组织，后有岗位，这个观点我想HR们都会同意，试想，如果组织本身都有问题，那么岗位分析的意义在哪？
组织分析，顾名思义，要分析组织的情况，组织的内外环境，公司的运营战略，营销模式，流程，架构等，也就是说，在做岗位分析前，需要对组织进行一层调研，组织内外环境是否相对稳定？营销模式、流程是否明确？架构有没问题？在我做的一个项目中，和公司高层沟通发现，公司目标不明确，老板没想清楚接下来的组织的运营战略，3-5年目标，营销中心整个中心为完成今年业绩采取“全员营销”模式，当然此全员营销只是“1人多岗”，且是跨领域的模式，虽然是骡子是马都可以牵出来遛遛，但是猪怎么能像猴子一样快速上树呢？且这只是权宜之计，明年是否是这样的营销模式还未可知，那么问题回来了，如果这些都不确定，那么你的岗位说明书如何确定？而这样出来的岗位说明书，它能发挥什么效用呢？所以，做项目前的调研很重要！而通过一轮的组织分析，和各领域高管沟通后，如果组织的目标、运营战略、运营流程、架构
这些都还不清晰或者不合理，那么先得把这些问题解决了，再来接下来的岗位分析。 2）岗位分析
岗位分析的方式有很多，现场观察法，问卷调查法、访谈法、工作日志法、重大事件描述法等等，笔者亲历中还是觉得HR要真正理解一个岗位，其他方法你都可以试，但不可缺少访谈法，和岗位任职者直接访谈，可以形成一个有去有回的闭环，且岗位上下左右关系间可以进行串联，相互验证，而在这个过程中，你可以了解除了岗位内容外的其他问题，比如流程问题，人员冗余情况等问题。 3）人员分析
人员分析，这里主要是指对岗位任职条件进行分析，而通过岗位在职人员的工作绩效情况、人员特质等分析，某种程度上可以为任职条件作为依据参考，且如果做工作分析的目的是要做任职资格体系（胜任力模型）的话，这块的分析更是会加重了解比重。 4）工作分析实施流程
工作实施流程及进度安排 完成时项目流程 工作任务 间段 现有《岗位说明查阅现有资料、设计并确认 调研方案、调研工具等 前期准备阶段 召开项目会议及宣讲、培训 排定具体调研日期及调研名 单 人力资源部 各部门负责人 人员名单 人力资源部 图、工作流程等 宣讲PPT 调研排期表、调研人力资源部 书》、组织架构单 工作分析方案\\表负责人 协助人 协助工具 输出 《部门职责说明书》 《工作分析问各部门负责进行正式工具、表单填写 实施调查阶段 人 人力资源部 《工作分析清单表》 《工作分析访谈提纲》 与确定的岗位访谈对象进行 访谈（基层、管理层） 对岗位资料及相关调研资料《岗位说明书》初进行总结分析，形成岗位说 明书初稿 分析总结阶段 《岗位说明书》初稿核准及 修改 项目组小组部门负责人、人力资《岗位说明书》复稿核定 组长 各部门《岗位说明书》公布 人力资源部 源部 稿 《工作分析报告》 《岗位评价等级岗位评估 评估岗位价值与等级 项目组成员 各部门其他负责人 《岗位评价表》 表》 人力资源部 各岗位领导 稿 《岗位说明书》定《岗位说明书》复各岗位领导 人力资源部 稿 各岗位领导 人力资源部 访谈记录 卷》 整理表单问卷等
5）工作分析注意事项
①工作分析应遵循先确认公司战略、组织架构、企业目标明晰的前提下进行，否则将本末倒置，岗位说明书很难起到应有的作用；
②工作分析中要注意与流程相衔接，任何职位必须在流程中找到存在的价值和理由，根据流程来确定工作内容和角色要求，进行流程的系统分析，把握流程中的职位和周边的互动关系，关注流程的速度与效率，切勿将工作分析与流程相脱节；
③HR在项目中要极力获取到部门的支持与配合，更重要的是对项目的认同，而在这个过程中，建议很多沟通工作可以前置，比如，让业务部门提前参与到项目方案的决策以及建议搜寻，HR不只是履行告知义务。同时，项目的开展需要有个专业的、有高层影响力的领导者去推动，不然HR部门易被不专业的“高层”带着走，或者高层“插入过多”，HR部门工作形成被动的局面；
④岗位说明书形成后应随着组织的变化，岗位任职者及部门负责人应负责对岗位说明书进行调整和更新确认并提供给人力资源部，否则过时的岗位说明书难以持续满足组织优化的内在需求。
