北京白酒市场调研报告

5000家超市、便利店。其中，中型以上商超有500余家。

（2）.从商超的质量上来看，不仅有当地强势的京客隆、万客隆等连锁超

市，还聚集了像家乐福、XX、尔码等国际零售巨头。

（3）.商超的费用名目是非常之多：进店费、条码费、店庆费、工装费、

促销管理费、陈列费、堆头费等等，少的十多项多的几十项。

2、主流价位产品分析

（1）.高档（400元以上）：茅台、粮液、国窖1573、水井坊

（2）.中高档（10元）：红星、牛栏山

（3）.中档（10元）：红星、牛栏山、汾酒、老窖、口子窖

（4）.中低档

自饮：元，

礼品：元）：金六福、浏阳XX、牛栏山、红星、泸州系列、

口子系列

（5）.低档（10元以下）：红星、牛栏山

3、商超主要品

（三）.流通渠道现状

1、主流价位品牌

流通渠渠道产品主要是低端产品，主要是红星、牛栏山、京酒、金六福2、流通主要品

四、红星北京市场运作现状及存在的问题分析

1、红星自身产品线分析

（1）.红星各价位主推产品及辅助产品

（2）.红星产品目前问题

2、传播（1）.户外、媒体传播的立体感强，但布局比较分散。

红星目前有车载移动电视（室内汽车、城际列车）、公交车体、电视媒体、户外广告等多方位的媒体投入，形成立体式的传播效应。但户外广告的投放太散，没有形成有效的传播组合。

传播分散，没有聚焦。针对目标消费群的分众传媒匮乏。

（2）.终端传播比以前有较大幅度的提升，但终端形象建设需要进一步提

商超的陈列面比以前有了明显地提高，但仍然存在形象仍需要进一步提升、完善的问题；

终端形象展示柜极大的提升了红星在终端的形象，但是加大推进和维护力度。

商超的宣传的形式应更加形式多样。可以充分利用上遍布商超的小块广告位进行全方位低成本的宣传。

3、渠道

（1）.餐饮经销商的利润空间不足，造成产品推广不力；

目前，XX在市场上销售的老产品多大几十支，但是真正形成销量规模的不多，究其原因是老产品上市多年，价格已经穿帮，没有费用再进行投入了。经销商没有了利润驱动力，只是在自然走量。最根本的解决办法只能靠新产品的上市来解决。

（2）.对分销商的掌控乏力，没有丝毫措施；

目前，XX对一批商是靠年终折让和每月的进店费来进行掌控，对一批商的掌控力较强。

但对于没有签署合作协议的分销商来讲，就不存在这个问题了，终端推广费用和年终折让甚至是每次促销活动的力度都会被一批商揉进价格里，直接把分销商的进货价直接降价进行销售。

正因为对分销商掌控的乏力，造成市场上的XX主力产品价格混乱。

（3）.名烟名酒店渠道掌控力太差

烟酒店系统通过一个分销商来掌控，对公司来讲存在极大的风险。一旦经销商跟XX有矛盾形成，分销商势必会以自己掌控的烟酒店网络来向公司施压。目前，言发实际上已经脱离了红星的掌控，造成几百家终端店的丢失。

目前，朝批双龙开始组建自己的名烟名酒店开发维护队伍，重新建立烟酒店网络，预计现在已有近500家网络店。

4、组织

（1）.一线业务人员流动过于频繁，终端维护受到影响；

餐饮业务代表更换频繁，流动率高达60%。造成终端店频繁的交接，极大地影响了红星的形象。

究其原因是餐饮部中层管理问题，业务经理不了解终端，对终端工作没有任何管理、监控措施，业务代表任务完不成，业务经理又没有任何有效措施，最终造成业务代表的最终流失。

（2）.日常考核

工作没有重点，日常工作的无序状态。

五、针对以上红星市场存在的问题进行分析，

（一）.产品—加大新产品开发的力度

1、针对高端开发一款形象产品,检索20__年的国内重大活动和国际在北京

的重大活动,首先做好赞助的准备,要送出去,让那些具有代表性的人物收藏和拥有红星高端产品.

2、梳理青花瓷产品，把青花瓷产品在传播上放大，作为主推的引导产品，

高端的作为部级单位的赠饮赞助产品，一定要达到让那些单位作为招待用酒，同时也作为厅局级的单位的团购产品。

3、在终端表现价格10元之间开发多款产品弥补目前该价位段产品老

化现象，一定要结合现在人们喝酒的心情和现在消费的追求，尽量挑起人们的某种情怀，让他们感到不消费就是对红星的不重视，不消费就没有情调的那种产品。

4、在终端表现价格8元之间开发一个系列产品，主要针对普通消费

者的宴请、团购、送礼等。

5、梳理40元以下的产品，找出主推产品，做到有主有次，相互搭配，有

力地挤占终端市场。

6、在低价位开发产品从浓香和清香两线产品，其中清香型白酒度数在46

度以上，浓香型白酒度数应当偏低在36度和38度左右。

7、完善礼盒产品在120元左右开发礼盒产品

8、针对竞品年份酒开发红星特色年代酒，同时避免年份酒的

9、开发切合红星企业文化的不可复制型产品。

（二）.传播

1、户外媒体传播

（1）.户外媒体投放的针对性，加大与目标受众群体的接触面。

建议使用分众传媒，加强传播的针对性；

减少车体广告的投放数量；

（2）.终端传播

陈列面。做到重点产品突出；色彩搭配合理；三个牌面以上的要求。

特殊陈列。加强终端形象展示柜工程的建设速度。

店内广告。一定要和竞品在店内做到巧妙的争夺。选择有利的地方或显眼的地方。如电梯口、门口等进行全方位的宣传。

（三）.渠道

1、在渠道运作模式上，首先采取扁平化，这样便于管理，减少环节，加

大客户的利润点有利于市场操控，新的战术性策略能够迅速执行，促销策略能够执行到位，有利于加大监管力度。同时也解决了经销商的利润空间不足问题。

2、特别是新产品一定要划分区域和直营配合运作，只有精耕细作，才能

在红星的大本营赢取主动，才能争到相应的份额和扩大红星的渗透能力。

3、在北京地区，特别是主城区，一定要有计划地，分区域的建立直营店，

分产品、分渠道运作。形成多盘互动。

4、针对老产品、老经销商加强对货物流向的掌控

（1）.加大终端促销活动的数量，最大限度的把经销商的库存消化在

餐饮终端，建议月销量3000元以上、竞品销量较大的餐饮终端店中都可以申请促销活动。

（2）.对经销商实行安全库存管理。本着经销商不断货的原则，把活

动订货分几次给其发货，不给经销商太大的库存压力。

（3）.实行经销商和重点二批商库存和出货明细周报制度。

3、加大对分销商的管控

（1）.分销商签署年度合作协议，明确分销商的归属问题，禁止乱拿

货行为。

（2）.严查一批商的出货价格。绝对禁止低于公司指导价的出货行为。

（3）.实行分销商终端店审批制度，不允许把进店费和年终折让提前

支付给分销商。发现一起查处一起，处理结果全系统通报。

（四）.组织

1、针对基层业务人员的流动性，采取：

（1）.通过管理培训，加强业务经理对业务代表的管理能力。

（2）.加强业务代表的理论和实战技术培训，让他们能够挣到钱。

（3）.一定要形成规模型的团队作战，每个区域都要有一个核心小分队，

把他们打造成一支支攻坚队伍，那样整个团队就是一支战无不胜的团队，在市场上就能所向披靡

（4）.实行片区任务、考核指标的合理分解，不要把全部任务都压在

业务代表身上。

（5）.对业务代表进行企业宣传、敬岗爱业培训及团队打造计划，培养

基层业务的归属感。

2、针对执行力需要明确的三个方面

（1）.指出工作的目标、方向；

（2）.告诉大家达到目标的路径；

（3）.针对工作进度进行奖惩。